Un projet de sourcing ne se résume pas à la signature d’un contrat avec un prestataire : certaines bonnes pratiques s’avèrent indispensables à  la réussite d’une externalisation. Découvrons en 10 points clés comment bien réussir une stratégie de sourcing.

1 – Définir des objectifs précis et alignés avec les orientations stratégiques de l’entreprise

La définition d’une stratégie de sourcing n’est pas une finalité en soi. En effet, elle doit répondre à des objectifs clairement définis et alignés sur les enjeux globaux de l’entreprise, comme par exemple : améliorer l’alignement et l’agilité face aux métiers, réduire les coûts, améliorer la qualité de service, exploiter des opportunités de mutualisation, massifier le nombre des fournisseurs et professionnaliser les achats de prestations, repositionner les internes sur des métiers à (plus) forte valeur ajoutée / sur les compétences cœur de métier…

2 – Prendre en compte les aspirations des collaborateurs

Aucune conduite du changement, aussi parfaite soit-elle, ne pourra modifier complètement les aspirations des collaborateurs. En effet, pour certains collaborateurs, le « faire » est garant de maîtrise et d’épanouissement professionnel à l’inverse des managers pour lesquels le « faire-faire » est un aboutissement.

Sans devenir un point bloquant lors de la définition d’une stratégie de sourcing, les aspirations des collaborateurs peuvent néanmoins devenir, en fonction des périmètres, un facteur limitant pour l’ajustement de la trajectoire.

3 – Être réaliste sur la capacité d’évolution des collaborateurs

La reconversion de certains collaborateurs peut s’avérer difficile, surtout lorsqu’il s’agit de profils faiblement qualifiés et positionnés sur un même poste durant de nombreuses années. En effet, les compétences qu’ils ont développé ont parfois un champ très restreint et/ou spécifique. Malgré des formations adéquates et ciblées, ils n’auront vraisemblablement qu’une faible capacité à développer de nouvelles compétences. Par ailleurs, la solution de contournement par une externalisation d’activité avec transfert de personnel, un temps pratiquée par certaines entreprises, n’est quasiment plus d’actualité, en particulier dans des structures où les IRP ont un poids important.

4 – Donner une place centrale à la conduite du changement

De manière très classique, de nombreux collaborateurs vont développer une certaine résistance aux changements liés à la mise en œuvre d’une nouvelle stratégie de sourcing. Des phrases comme « c’était mieux avant », « la qualité de services s’est dégradée » ou encore « les managers sont trop loin de la réalité terrain » deviennent monnaie courante. Pour réussir la mise en place d’une stratégie de sourcing, la conduite du changement doit occuper un volet central de la transformation : elle se prépare en phase de cadrage et doit se lancer en parallèle de la phase d’étude.

5 – Définir le bon rythme de transformation, tout en demarrant fort

Il n’y a pas de règle préétablie : le choix du rythme d’une transformation du sourcing doit être adapté au contexte. Le bon rythme doit être cohérent avec les objectifs de la stratégie de sourcing (cf. règle 1) et tenir notamment compte des paramètres liés au capital humain (cf. règles 2 à 4). En effet, l’analyse des aspirations, de la capacité à évoluer et à conduire le changement amène souvent les DSI à envisager une démarche progressive, en douceur. Pourtant, cette approche des petites victoires successives, qui peut être très pertinente dans certains contextes, n’est en effet pas à privilégier.

« Démarrer fort » est une approche très efficace pour lancer la dynamique de transformation. Pour autant, cela ne signifie pas tout transformer d’un seul coup. Il faut savoir choisir « ses combats » en commençant par des transformations à forte valeur ajoutée et en ligne avec les objectifs prédéfinis, surtout quand il s’agit d’une transformation profonde de l’existant.

6 – Piloter la trajectoire avec une structure dediée

Une fois le bon rythme de transformation identifié, la difficulté va être de réussir à le maintenir et à réaliser en permanence les ajustements adéquats durant le projet. C’est une des raisons qui pousse à mettre en place une structure de pilotage dédiée, objectivée sur la réussite du projet de transformation (échéance, gains…) et dont un des rôles majeurs sera justement d’être le garant du rythme. « L’événement » lié à la mise en place d’une telle structure matérialisera également cette volonté de « démarrer fort ».

Au-delà d’être garant du rythme de la transformation, le pilotage devra également veiller à la montée en puissance des nouveaux modes d’externalisation mais aussi à la baisse des anciens, afin de garantir une réelle transformation et non une génération de coûts supplémentaires liée au maintien des deux dispositifs…

7 – Mettre en place un véritable suivi des gains

Afin de sécuriser le ROI défini au travers des différents business cases, un suivi des gains devra être mis en place. Il ne devra pas se limiter à la traduction des objectifs de gains dans chacun des appels d’offres lancés durant la phase de consultation du marché. Il est également primordial de suivre régulièrement les gains escomptés, et ceci pendant toute la durée des contrats d’externalisation. Ce suivi est généralement confié à une cellule VMO (Vendor Management Office) chargée de piloter l’ensemble des contrats d’externalisation d’une manière transverse. À ce titre, des représentants de cette cellule participeront aux comités de pilotage avec les différents fournisseurs et seront partie prenante des discussions financières.

8 – Établir une stratégie de sourcing « dynamique »

L’obtention d’une cartographie fiable de l’existant et de la baseline financière associée constitue généralement déjà un challenge en soi. Une erreur classique est alors de construire la stratégie de sourcing uniquement sur cette base ! En effet, le SI va continuer à vivre et la photographie de l’existant ne va pas rester figée. L’enjeu va donc être de s’assurer que les opportunités de sourcing identifiées restent bien cohérentes au vu des évolutions majeures à venir sur le SI.

9 –  Externaliser des activités maîtrisées

Un des principes de base du sourcing est d’externaliser des activités maîtrisées en interne : « on n’externalise pas un problème ! ». Ce principe vise simplement à éviter toute dépendance envers un fournisseur et à maîtriser les risques liés à la défaillance de certains fournisseurs (un recours potentiel pouvant toujours être une reprise en interne de l’activité en question).

10 – Anticiper la montée en compétences des internes sur les aspects de pilotage de contrats

En complément de la mise en place d’une cellule VMO au sein des Achats pour renforcer le pilotage des fournisseurs, il est essentiel d’anticiper la montée en compétences des équipes opérationnelles sur le volet pilotage de contrats. Passer d’un pilotage de ressources avec engagement de moyens à un pilotage en mode engagements de résultat est loin d’être naturel. Il faut donc donner les clés aux opérationnels en terme de posture, niveau de suivi, outils de pilotage…

Certains penseront probablement que ces dix règles d’or frisent la trivialité. Et pourtant, le constat est que dans ce type de projets, il est facile d’oublier les bases clés. Bases clés sur lesquelles repose la réussite d’une externalisation dans les règles de l’art. « À force de sacrifier l’essentiel pour l’urgence, on finit par oublier l’urgence de l’essentiel » (Edgar Morin).

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Piloter le transfert d’activité

Que le transfert d’activité relève d’une réorganisation entre deux entités d’une même entreprise ou d’un projet d’externalisation, ce dernier se pilote. Il doit être considéré comme un projet à part entière, avec toutes ses composantes habituelles : une cible (clairement définie et déclinée opérationnellement), une trajectoire de mise en œuvre (avec des paliers distincts à franchir, pour donner le rythme) sans oublier des indicateurs restreints, préalablement définis et choisis avec attention (ces derniers doivent être pertinents et fédérateurs, couvrir aussi bien l’avancement de la mise en œuvre que l’impact sur les résultats opérationnels). Il sera enfin clé de déterminer un nom au projet… et d’y associer un chef de projet opérationnel officiellement nommé et clairement objectivé.

Rendre le management acteur du transfert d’activité

Sans attendre, les dirigeants doivent embarquer la ligne managériale. Partager la nécessité de ce changement, leur dire ce qu’on attend d’eux concrètement, co-construire la cible et la trajectoire, et prendre en compte les points d’attention opérationnels : tout ceci constitue le point de départ. Leur assurer une communication régulière et « en exclusivité » est également clé. Mais cela ne suffira pas.

Pour être pleinement actrice du changement, la ligne managériale va devoir prendre une nouvelle posture, affirmée et volontaire. Plus encore, elle doit être pleinement responsabilisée : avoir des objectifs clairs à atteindre, les marges de manœuvre nécessaires à l’atteinte de ces objectifs, des outils pour piloter l’activité mais également pour démultiplier les informations et décisions. Dernier ingrédient crucial de cette recette de la réussite : elle doit avoir la garantie d’être écoutée par la hiérarchie.

Outiller le processus de mise en œuvre

Au-delà de l’incontournable process de transfert, quatre outils permettent de bien accompagner les équipes opérationnelles pour sécuriser la mise en œuvre :

–       Des grilles d’activité, recensant les activités et listant celles à transférer ;

–       Un plan de transfert  type : pour chaque activité transférée, des modalités, des acteurs et des échéances clairement formalisés ;

–       Une checklist de bascule pour go / no go : un transfert d’activité peut impliquer des changements de droits et d’habilitations, une communication spécifique à d’éventuels utilisateurs ou clients… tous ces impacts devront être anticipés et les actions de préparation associées inscrites dans le cadre d’un retroplanning partagé ;

–       Des fiches de rôles, aussi bien pour les entités cédantes que prenantes ! En période de changement, chacun a besoin de voir clarifier son domaine de responsabilité, ses activités et la posture qu’il doit adopter.

Ancrer le changement

Communication et conduite du changement sont des axes à part entière de pilotage d’un projet de transfert d’activité. Des plans doivent donc être définis en amont et ajustés au fil des événements, en lien avec chaque direction concernée et avec l’appui des RH.

Tout l’enjeu est d’ancrer le changement sur le terrain. Pouvoir connaître et traiter les points de blocage opérationnels et les tentations de « faire comme avant » est donc clé. Il faut donc se contraindre à réunir régulièrement les acteurs opérationnels sur un créneau court pour partager les difficultés et les bonnes pratiques (physiquement ou en audioconférence). Par ailleurs, il est nécessaire de permettre à chacun de poser ses questions en ouvrant des lieux dédiés (rencontre physique sur des horaires spécifiques, FAQ en ligne sur l’intranet ou le réseau social d’entreprise…)… et d’accéder aux réponses apportées aux autres.

Une chose est sûre, cette conduite de changement devra continuer dans le temps, après la fin même du projet. Ce serait une erreur de s’attendre à ce que le changement, piloté et animé pendant la période projet, soit derrière vous à sa fin. Étape souvent négligée, les modalités de suivi en conditions opérationnelles doivent être définies, validées et communiquées avant la fin de projet.

Un transfert d’activité est un projet de transformation à part entière

Bouleversement des équipes et temps nécessaire au changement ne doivent pas être sous-estimés. Un transfert d’activité peut nécessiter 6 à 18 mois de travaux selon les contraintes opérationnelles, les moyens accordés et le niveau de résistance rencontré. Des temps significatifs seront nécessaires pour permettre aux managers et à leurs équipes de relever ce défi.  Autant d’éléments à évaluer en amont du projet, et qui devront être officialisés et pilotés. Il est ainsi nécessaire de savoir actionner les bons leviers et d’être à l’écoute de tous, de bout en bout du projet.

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Le Cloud impose-t-il une évolution forcée ?

Le Cloud simplifie l’accès à l’outil informatique en focalisant l’énergie de l’utilisateur sur le choix du service plutôt que sur la démarche de mise en œuvre. Cette facilité d’accès à des services « clé en main » peut inciter les Métiers de l’entreprise à traiter directement avec les offreurs Cloud sans impliquer la DSI. Pour contrôler l’adoption des services Cloud, la DSI doit devenir un acteur incontournable de ses Métiers : non pas en s’imposant mais bien devenant un partenaire légitime du Métier, apporteur de valeur ajoutée aux services Cloud.

Une priorisation des chantiers nécessaire

Le Cloud n’est pas qu’un outil technique à destination de la DSI seule. Il est essentiel de mettre en place sa stratégie Cloud en impliquant la Direction de l’entreprise pour prendre en compte l’existant et les besoins à venir, en déduire le périmètre éligible et enfin choisir ses modèles de sourcing (Public et/ou privé) et le type de Cloud (IAAS, PAAS et/ou SAAS) adapté aux cas d’usage. Deuxième étape pour la DSI : promouvoir cette stratégie auprès des Métiers avec ses sponsors en valorisant les apports de la démarche et en éclairant les contraintes liées à son utilisation.

A ce stade la DSI devra choisir entre 2 positionnements :

1) Un accès direct des métiers aux fournisseurs Cloud

La DSI ne porte pas la responsabilité du choix des fournisseurs mais apporte son expertise sur les dimensions :
•    Contractuelles, en mettant à profit l’expérience de la DSI pour définir les engagements en matière de niveau de service, de traçabilité, de pilotage des coûts…
•    Techniques, en accompagnant les projets sur l’intégration des services Cloud dans le SI de l’entreprise tout en respectant les contraintes internes de sécurité et d’échanges de données
•    Légales, en apportant sa connaissance des contraintes liées à l’hébergement des données (données personnelles, données sensibles d’entreprise, législation française, contraintes sectorielles…)
•    De réversibilité technique et opérationnelle, pour préparer en amont le désengagement d’un fournisseur.

2) Une DSI « broker de Cloud »

La DSI se positionne comme l’interlocuteur unique à la fois du Métier et des fournisseurs Cloud.  Le rôle d’expertise reste d’actualité et voit son périmètre étendu par une fonction de gestion des  relations clients et fournisseurs. La DSI est alors en responsabilité :
•    D’intégrer des services Cloud technique ou métier au catalogue de la DSI
•    De piloter et de garantir la qualité des services exposés par la DSI
•    De définir et de mettre en place les outils permettant une intégration au SI des services Cloud (IAM, échanges, service management…)
•    De faire évoluer ses processus internes pour fournir un service utilisateur unifié indépendamment des modes de sourcing
•    Et bien sûr, de fournir ces services Cloud au meilleur coût du marché à ses utilisateurs !

Bien que la stratégie de positionnement soit à définir suivant le contexte particulier de chaque entreprise, une majorité aura intérêt à adopter un positionnement « broker de Cloud ». Ce positionnement permettra de définir une stratégie IT globale cohérente entre les besoins internes et les possibilités offertes par les fournisseurs. Elle permettra ainsi de tirer toute la valeur économique et qualitative d’une approche Cloud par le biais d’achats massifiés et intégrables de manière standardisée au SI.

Les « temps métiers » et les « temps IT traditionnels» n’ont plus la même échelle, le Cloud est un des vecteurs de transformation qui permet de contribuer à la performance globale de l’entreprise. Néanmoins, pour combler ce décalage, la DSI doit être en perpétuelle transformation pour fournir les moyens nécessaires aux ambitions de l’entreprise.

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Mais les résultats de ces démarches sont très hétérogènes. Définir des processus n’est pas une fin en soi et il faut continuellement en vanter les apports. Comment gagner en légitimité auprès des opérationnels et du management ? Quel timing adopter pour réussir les déploiements ?

Avancer pas à pas pour atteindre les objectifs

Une énergie considérable est nécessaire pour définir des pratiques idéales, conformes à l’état de l’art et aux besoins. Cet effort est souvent réalisé au détriment d’une réflexion sur l’applicabilité effective des processus. À l’inverse, chercher à adopter une démarche rapide top-down  de transformation des processus peut avoir pour effet de frustrer les opérationnels en les privant d’un temps de compréhension et d’apprentissage.

Par ailleurs, les « bibles » de référentiels de processus sont rarement consultées et souvent complexes à comprendre. Aussi, s’il faut déterminer une cible idéale, il ne faut pas perdre du temps à l’élaborer dans ses moindres détails. Progresser en « gagnant du terrain » est déjà un bon objectif.

Il est donc conseillé d’appliquer 3 règles d’or :

• Définir un socle d’exigences pour lesquelles le management doit être intransigeant.
• Laisser une marge d’adaptabilité aux besoins spécifiques et promouvoir une démarche collaborative d’amélioration continue du processus.
• S’assurer que les processus sont atteignables c’est-à-dire compris, applicables et mesurables.

Le résultat de déploiements de processus se mesure ainsi par l’atteinte d’améliorations concrètes sur le terrain.

Une gestion de projet par exemple n’est pas conçue de façon identique qu’il s’agisse d’infrastructures ou d’applications. Cependant, le socle de pratiques communes peut se limiter à la définition de l’ossature commune du processus ainsi que l’intégration de normes imposées par le contrôle interne ou encore la sécurité. L’application du processus encourage ainsi les travaux transverses et permet aux acteurs de s’assurer de respecter l’ensemble de la règlementation.

Réussir la conduite du changement, c’est aussi s’assurer que les acteurs savent et peuvent faire ce qui est leur est demandé. Aussi, il est essentiel de mener une réflexion parallèle sur le déploiement des bons outils permettant d’appliquer et de suivre le changement. Un outil de gestion de projet et de portefeuille par exemple doit non seulement offrir des opportunités d’amélioration du processus mais aussi agréger des données pour mesurer l’activité de la DSI. Les indicateurs permettent aussi de s’assurer du soutien managérial nécessaire dans la durée.

Poser la gouvernance après les premières évolutions

Cette approche des « petits pas » se fera au détriment de l’impact que peut avoir un grand projet marquant les esprits. Il faut compenser cela par une communication claire et régulière sur les objectifs et les acteurs. Pour ne pas perdre de crédibilité au gré des déploiements qui se suivent et des processus qui ne sont pas définis dans leurs moindres détails, la démarche d’amélioration continue des processus doit être partagée et admise par tous.

L’équipe processus transverse chargée de faire vivre cette transformation dans la durée doit donc affirmer son identité, animer la communauté d’un tissu de contributeurs et intégrer aux travaux les acteurs les plus influents et ceux ayant développé des « outils maison ». Il est d’ailleurs conseillé de commencer par fédérer autour d’un processus concernant plusieurs acteurs sur plusieurs sujets comme la gestion des demandes clients et d’investir dans des moyens de communication à décliner pour chaque déploiement (newsletters, outils collaboratifs, livrets synthétiques imprimés, etc.)

Avec sa montée en notoriété progressive, « l’équipe processus » devient naturellement un centre de services pour les entités ayant besoin d’un appui sur le sujet. Lorsque les premiers déploiements ont fait leurs preuves, son intervention devient naturellement indispensable pour la légitimation de l’ensemble des initiatives et la garantie de prise en compte des aspects transverses.

La démarche processus s’ancre progressivement dans les pratiques. L’élaboration d’un référentiel de processus, d’une cartographie et de normes de formalisation partagées devient alors nécessaire pour maîtriser les transformations et leurs impacts.

Le déploiement de processus communs n’est effectivement pas une fin en soi mais la mise en commun de moyens, de pratiques et d’outils de mesure permet la production d’indicateurs transverses et un pilotage plus fin de l’activité. À ne pas négliger donc.

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Bien définir le périmètre du dispositif

La définition du périmètre est l’une des actions clés à mener au départ, en regardant le dispositif sous tous les angles possibles.

• Axe organisationnel : se focalisera-t-on sur les projets d’un domaine particulier de l’entreprise, sensible par le nombre de ses projets, les objectifs stratégiques de l’entité, ou par ses ressources ? Étend-on le périmètre à un champ plus large de l’organisation (inter-domaines, l’entreprise, l’entreprise étendue…) ?

• Axe financier : les portefeuilles de projets intégreront-ils tout projet quel que soit son niveau de dépenses, se concentreront-il sur ceux allant au-delà d’un seuil minimum ? Intègrent-ils tous les investissements et leurs évolutions ?

• A quelle phase du cycle de vie des projets s’intéressera-t-on compte tenu des gains escomptables?

La phase d’instruction des projets candidats est probablement celle qui présente le plus fort potentiel : l’effort est alors concentré sur l’amélioration de la sélection des projets, sur l’optimisation des allocations de ressources, la régulation des demandes de projets. Mais suivre les engagements en cours de réalisation permet également de rechercher les optimisations envisageables entre les projets, de revoir les priorisations et les allocations selon leurs avancements, voire de décider des arrêts ou fusions de projets. La phase de retrait est également une source de gain non négligeable…

Il est possible, voire recommandé, de retenir un périmètre initial sur lequel la démarche sera expérimentée, pour progressivement l’étendre vers un périmètre cible.

Donner du sens à la démarche et mobiliser

Mettre en place de la GPP doit répondre à une stratégie, à une vision de la situation constatée et de l’objectif visé. Formaliser cette vision permettra de lancer une dynamique au sein de l’entité.

Elle favorisera la mobilisation indispensable des acteurs impliqués dans cette démarche. Des sponsors sont à identifier pour la promouvoir et suivre son déroulement.

Définir au préalable les résultats visés en fixant des objectifs quantifiables et pouvant être suivis à l’aide de quelques indicateurs pertinents et faciles à mesurer et à comprendre, donnera du sens à la démarche. C’est se donner les moyens de mesurer les progrès et d’identifier les besoins d’ajustement.

Arrêter les modalités de fonctionnement et de méthodes adaptés

Le fonctionnement de la GPP s’appuie sur des règles, des processus, des méthodes d’évaluation / de priorisation objective des projets, des outils de reporting qui doivent préalablement être définis, documentés et déployés.

Par contre, pour éviter tout risque de rejet de la part des chefs de projet, il faudra veiller à ce qu’un nombre limité d’informations soit à remonter de façon à ce qu’elles puissent être rapidement rassemblées par chacun d’eux, sinon le risque existe de ne pas disposer régulièrement de ces données ou de compromettre leur fiabilité. Par ailleurs, l’efficacité du dispositif tient au fait qu’aucun projet n’y échappe : en concevant le processus de GPP, veiller à ce que tout sponsor et chef de projet « gagne » à passer son projet dans la gestion de portefeuille (par exemple : meilleure prise en compte des alertes sur les moyens, simplification des reportings…).

Organiser les fonctions d’intégration et de support qui sont à assurer.

Compte tenu de l’organisation de l’entreprise, des pratiques existantes de GPP, de son mode de management, il sera nécessaire de décider du degré d’harmonisation et du rythme de convergence de ces éléments au sein de ses entités. Selon ces choix, il peut être intéressant de mutualiser certaines activités.

Dans le cas où la création d’une cellule spécifique PMO (Portfolio Management Office) est envisagée, celle-ci doit disposer des moyens et du soutien lui permettant d’assurer sa mission.

L’accompagnement au changement ne doit pas être négligé pour assurer la réussite de la démarche. Au-delà de la mise en œuvre d’un plan de formation des acteurs (chefs de projet, PMO, responsables de portefeuilles, membres des instances décisionnelles…) à ces processus et outils, il est indispensable de prendre en compte et d’accompagner les changements qu’induit la GPP dans la manière de gérer un projet. Ainsi, un projet n’est plus « autonome », la GPP appelle la mise en place d’une gestion partagée des ressources, elle exige peut-être davantage de transparence…

Ainsi, la mise en place une démarche de gestion de portefeuilles de projets, si elle offre aux directions un outil décisionnel indispensable pour optimiser leurs investissements et la mobilisation de leurs ressources, elle constitue néanmoins un projet d’ampleur non négligeable qu’il faut aborder en prenant la mesure de tous les aspects à traiter…dans le bon ordre…avant d’aborder la délicate question du choix de (s) outil(s)….

Mieux les objectifs, le périmètre de la GPP seront clairs, mieux ses processus et les critères de valorisation des projets seront définis, plus le choix pourra être adapté aux réels besoins de l’entreprise.

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Pour que l’exercice ne reste pas vain, quelques bonnes pratiques s’imposent !

Fédérer et mobiliser les acteurs

Aujourd’hui les schémas directeurs embarquent souvent les aspects métier et les aspects SI (le SI a ses propres contraintes et ses propres apports qu’il est nécessaire de prendre en compte dès le départ) ce qui induit de nombreux acteurs (direction, métier, RH, SI, etc.).

De fait, il est nécessaire de fédérer des acteurs d’origines diverses autour d’un projet commun : il faut donner du sens.  Les ateliers de travail mêlant différents types d’acteurs sont donc nécessaires. Les schémas directeurs s’accompagnent ainsi nécessairement d’une phase de conduite du changement qui doit se préparer en amont, et qui s’inscrit dans la durée.

En outre, le schéma directeur est parfois même utilisé comme outil managérial en favorisant le rapprochement d’équipes ayant l’habitude de travailler de façon isolée.

Adapter le niveau de communication aux acteurs

Tous les acteurs de l’entreprise sont susceptibles d’être concernés par la mise en œuvre d’un schéma directeur. En effet, les projets SI, les éventuelles évolutions RH, les impacts budgétaires, les évolutions métiers touchent tout type de population au sein de l’entreprise.

Il convient donc d’adapter le niveau de discours et la granularité du schéma directeur à ces différentes populations. L’utilisateur régulier du SI n’a en effet pas besoin du même niveau d’information que l’exploitant SI pour lequel le périmètre d’intervention peut être amené à changer drastiquement.

Ne pas céder à l’utopie de la cible mais définir de façon intelligente les trajectoires et les mesurer

Cette cible est par essence même théorique. Les stratégies métiers peuvent évoluer en fonction de la concurrence (arrivée d’un concurrent comme dans la téléphonie), des contraintes réglementaires  (exemple  secteur de l’énergie) ou des innovations technologiques (si l’internet PC était considéré comme un canal de distribution majeur il y a moins de trois ans, il est en passe d’être supplanté par l’internet mobile…).

Par conséquent, les cibles ne sont que théoriques et rarement atteintes. Elles doivent être revues chaque année pour revalider les objectifs et les moyens pour y arriver. A l’heure où les budgets se resserrent, les premiers jalons sont essentiels pour prouver l’efficience de la démarche et des projets sous-jacents au schéma directeur. Des indicateurs quantitatifs et qualitatifs doivent donc être associés aux premiers jalons pour espérer pouvoir décrocher des budgets pluriannuels permettant des transformations en profondeur.

Si la cible permet d’expliquer le projet d’entreprise, il ne restera dans bien des cas que les premiers éléments de la trajectoire. Pour aller au-delà, il faut dès le départ réfléchir à des indicateurs qui mesureront l’apport des projets (économies réalisées au niveau de l’exploitation SI, réduction du temps moyen de mise en œuvre d’un projet…). C’est à ce prix, que des actions de transformation pourront être menées et conduire à des modifications en profondeur dans l’organisation et les modes de fonctionnement.

Une dernière recommandation : rien ne sert de réaliser  un schéma directeur tous les 3 ans. Mieux vaut prendre  un peu de temps chaque année pour transformer les choses en douceur. Nous avons déjà assez des  ruptures (technologique ou business) qui s’imposent à nous comme autant de  sources de changement !

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Une maîtrise du pilotage sur la durée

Les centres de services sont vecteurs de performance économique : ils permettent une massification combinée à des gains de productivité. L’évolution vers des mécanismes d’engagement de résultats et de facturation en fonction du volume d’activité permet en outre une meilleure maîtrise de la qualité de service et des coûts. Mais cela requiert un effort sur la durée.

Prenons par exemple les indicateurs « pastèques » (« vert » du côté fournisseur mais « rouge » côté client). Pour s’en prémunir et maîtriser le pilotage dans le temps, des indicateurs doivent être fixés et conduire à une amélioration. Ils doivent impliquer une contrainte raisonnable sur le prestataire, et être en ligne avec les attentes de qualité de service du client… La mise en place de ce pilotage vertueux et incitatif conduit naturellement à une performance et amélioration continues.

Une optimisation du quotidien qui passe par de nouveaux process et outils

La mise en place de centres de services s’accompagne aussi de difficultés dans la gestion de la relation au quotidien avec le fournisseur. Le passage du « faire » au « faire-faire » dans une logique d’unité d’œuvre est souvent perçu comme un accroissement de « paperasserie » souvent incontournable : formalisation des demandes, contrôle des résultats. Une bonne pratique : mettre en place un outil de gestion de la demande pour simplifier et homogénéiser le traitement opérationnel des demandes, automatiser la facturation (via une interface avec le workflow achat) et faciliter le pilotage (en calculant automatiquement certains indicateurs contractuels).

Au-delà des process, il faut également penser aux outils à mettre à disposition des collaborateurs pour répondre aux problématiques récurrentes relatives aux moyens logistiques et techniques : quelles solutions techniques pour permettre au centre de services de travailler depuis son site ? Quels outils pour partager la documentation ? Quelles conditions de fourniture de postes de travail, de logiciels ?

Rassurer, accompagner et former les collaborateurs : le triptyque de la réussite

Les collaborateurs internes sont au cœur de cette transformation de la sous-traitance. Il est nécessaire de ne pas négliger la conduite de changement :

1 – En les rassurant

L’émergence des centres de service concentrés sur des périmètres d’activités (développement, administration, architecture…) suscite chez eux des interrogations sur leur positionnement et leur évolution qui peuvent vite devenir anxiogènes. L’étape préalable au déploiement des centres de services consiste ainsi à clarifier la position du centre de service dans la stratégie de sourcing et vis-à-vis des collaborateurs. Ensuite, ce nouveau modèle doit démontrer sa pertinence, notamment par rapport à des modèles type « régie » où la performance est peu factualisée. La mise en place d’un tableau de performance et sa communication à tout niveau dans l’organisation permet rapidement de montrer la valeur ajoutée apportée et de rassurer l’ensemble des acteurs.

2 – En les accompagnant

Le passage en centre de service implique une évolution voire une révolution des modes de fonctionnement (travail à distance, pilotage par les indicateurs…) qui doit être appropriée par les collaborateurs. Par ailleurs, il est important de bien les accompagner sur les nouveaux process et outils : mise à disposition complète d’une offre de services, d’un document pédagogique sur l’intranet…).

3 – En les formant

De nouvelles opportunités s’offrent aux collaborateurs travaillant avec un centre de services. C’est l’occasion pour eux de gagner en responsabilité et en proactivité au travers d’activités de pilotage nécessitant rigueur et prise de hauteur. Autant de qualités nécessaires et sur lesquelles se former pour cadrer, challenger et valider les prestations des centres de services : pilotage de projet, animation de contributeurs multiples, formalisation synthétique… Ainsi, pour accompagner ses collaborateurs, la DSI a un devoir de formation et de valorisation des compétences acquises ou à développer.

Mobiliser l’ensemble du management : l’étape incontournable

La mobilisation du management est la clé de la transformation. Le top management doit, et ceci est souvent sous-estimé, donner la vision et sponsoriser la mise en œuvre. La mobilisation du management opérationnel est souvent autant négligée qu’elle est primordiale. Primordiale car ces acteurs seront les relais de proximité de la transformation. Ils devront accompagner leurs collaborateurs dans l’évolution de leur métier. Par ailleurs, ces managers opérationnels seront certainement également en plein questionnement sur l’impact de la mise en œuvre des centres de services sur leur activité.

Ainsi, pour réussir la mise en place d’un centre de services, voilà autant de challenges à relever pour la DSI. Un travail endurant mais qui fait ses preuves.

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Savoir se transformer pour perdurer

Aujourd’hui  nul ne contestera que l’évolution est inhérente à la vie des entreprises. Pour perdurer elles doivent savoir se transformer, repenser leur structure, se doter d’outils performants et innovants. Des transformations qui peuvent être choisies (fusions-acquisitions, développement de nouveaux marchés, optimisation interne) mais également subies (crise, baisse d’activité, émergence de nouveaux usages web…). Des transformations qui, compte-tenu du contexte économique, ont de fortes chances de se multiplier l’année prochaine.

Pour autant, ces transformations sont encore mal maîtrisées et les résultats pas toujours au rendez-vous. Plus de 40% des dirigeants n’en sont pas satisfaits. Un constat troublant alors même que ces transformations sont de plus en plus fréquentes et les résultats attendus de plus en plus rapidement. D’autant plus troublant que la première cause d’échec des projets de transformation, loin devant les autres, est la perception de changements trop précipités.

Rapprocher rythme d’entreprise et rythme « humain »

Ce paradoxe met en évidence l’apparente incompatibilité du rythme de l’entreprise (vite, vite, vite) et du rythme « humain » pour l’appropriation, la remise en question, l’adaptation, l’apprentissage.

Comment rapprocher ces deux visions ? La clé tient en la maîtrise du rythme, des changements de rythme ou de variation des dynamiques. Il faut être en capacité d’accélérer lorsque c’est opportun, de ralentir au bon moment, anticiper lorsque les circonstances sont favorables, savoir où et quand investir énergies et ressources.

Pour rendre possible la maîtrise du rythme, certaines conditions favorables sont à réunir. J’en vois au moins deux. Première condition, le développement d’un désir partagé de transformation. Ce désir naît de la prise de conscience du besoin vital de changement pour l’entreprise. Pour conduire cette épreuve de vérité, la communication du sens de la transformation est nécessaire, mais elle ne suffit pas. Il faut provoquer un véritable électrochoc pour passer outre le déni de réalité. Seconde condition de succès, une trajectoire réactive. Revoir les orientations, accélérer, faire une pause…supposent la création d’une coalition puissante pour guider la transformation (équipe projet, sponsors) et des outils de pilotage de la performance et de l’engagement des parties prenantes.

La transformation est une aventure passionnante et de longue haleine. Bien la piloter, c’est être flexible et pragmatique, c’est aussi être engagé et faire ensemble…Des défis que beaucoup auront sans doute à relever en 2012 !

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