Dans un contexte tendu où la performance économique est au centre des attentions, les DSI se fixent des objectifs toujours plus ambitieux de flexibilité et de productivité. Revoir le paysage de la sous-traitance en remplaçant les régies par des centres de services est aujourd’hui une réponse largement déployée au sein des DSI… Quel impact cela a-t-il ? Comment réagissent les collaborateurs en interne ? Quelles bonnes pratiques suivre ?
Une maîtrise du pilotage sur la durée
Les centres de services sont vecteurs de performance économique : ils permettent une massification combinée à des gains de productivité. L’évolution vers des mécanismes d’engagement de résultats et de facturation en fonction du volume d’activité permet en outre une meilleure maîtrise de la qualité de service et des coûts. Mais cela requiert un effort sur la durée.
Prenons par exemple les indicateurs « pastèques » (« vert » du côté fournisseur mais « rouge » côté client). Pour s’en prémunir et maîtriser le pilotage dans le temps, des indicateurs doivent être fixés et conduire à une amélioration. Ils doivent impliquer une contrainte raisonnable sur le prestataire, et être en ligne avec les attentes de qualité de service du client… La mise en place de ce pilotage vertueux et incitatif conduit naturellement à une performance et amélioration continues.
Une optimisation du quotidien qui passe par de nouveaux process et outils
La mise en place de centres de services s’accompagne aussi de difficultés dans la gestion de la relation au quotidien avec le fournisseur. Le passage du « faire » au « faire-faire » dans une logique d’unité d’œuvre est souvent perçu comme un accroissement de « paperasserie » souvent incontournable : formalisation des demandes, contrôle des résultats. Une bonne pratique : mettre en place un outil de gestion de la demande pour simplifier et homogénéiser le traitement opérationnel des demandes, automatiser la facturation (via une interface avec le workflow achat) et faciliter le pilotage (en calculant automatiquement certains indicateurs contractuels).
Au-delà des process, il faut également penser aux outils à mettre à disposition des collaborateurs pour répondre aux problématiques récurrentes relatives aux moyens logistiques et techniques : quelles solutions techniques pour permettre au centre de services de travailler depuis son site ? Quels outils pour partager la documentation ? Quelles conditions de fourniture de postes de travail, de logiciels ?
Rassurer, accompagner et former les collaborateurs : le triptyque de la réussite
Les collaborateurs internes sont au cœur de cette transformation de la sous-traitance. Il est nécessaire de ne pas négliger la conduite de changement :
1 – En les rassurant
L’émergence des centres de service concentrés sur des périmètres d’activités (développement, administration, architecture…) suscite chez eux des interrogations sur leur positionnement et leur évolution qui peuvent vite devenir anxiogènes. L’étape préalable au déploiement des centres de services consiste ainsi à clarifier la position du centre de service dans la stratégie de sourcing et vis-à-vis des collaborateurs. Ensuite, ce nouveau modèle doit démontrer sa pertinence, notamment par rapport à des modèles type « régie » où la performance est peu factualisée. La mise en place d’un tableau de performance et sa communication à tout niveau dans l’organisation permet rapidement de montrer la valeur ajoutée apportée et de rassurer l’ensemble des acteurs.
2 – En les accompagnant
Le passage en centre de service implique une évolution voire une révolution des modes de fonctionnement (travail à distance, pilotage par les indicateurs…) qui doit être appropriée par les collaborateurs. Par ailleurs, il est important de bien les accompagner sur les nouveaux process et outils : mise à disposition complète d’une offre de services, d’un document pédagogique sur l’intranet…).
3 – En les formant
De nouvelles opportunités s’offrent aux collaborateurs travaillant avec un centre de services. C’est l’occasion pour eux de gagner en responsabilité et en proactivité au travers d’activités de pilotage nécessitant rigueur et prise de hauteur. Autant de qualités nécessaires et sur lesquelles se former pour cadrer, challenger et valider les prestations des centres de services : pilotage de projet, animation de contributeurs multiples, formalisation synthétique… Ainsi, pour accompagner ses collaborateurs, la DSI a un devoir de formation et de valorisation des compétences acquises ou à développer.
Mobiliser l’ensemble du management : l’étape incontournable
La mobilisation du management est la clé de la transformation. Le top management doit, et ceci est souvent sous-estimé, donner la vision et sponsoriser la mise en œuvre. La mobilisation du management opérationnel est souvent autant négligée qu’elle est primordiale. Primordiale car ces acteurs seront les relais de proximité de la transformation. Ils devront accompagner leurs collaborateurs dans l’évolution de leur métier. Par ailleurs, ces managers opérationnels seront certainement également en plein questionnement sur l’impact de la mise en œuvre des centres de services sur leur activité.
Ainsi, pour réussir la mise en place d’un centre de services, voilà autant de challenges à relever pour la DSI. Un travail endurant mais qui fait ses preuves.
