Le recrutement en cybersécurité devient de plus en plus difficile, avec 4 millions de postes actuellement vacants, soit une augmentation de 13 % par rapport à 2022 (ISC2 2023). Comme l’ont confirmé des études au cours des trois dernières années, ce défi ne fait que s’aggraver, laissant les CISO en difficulté pour recruter, manager et retenir des professionnels qualifiés. Diversifier le vivier de talents est également une priorité, les femmes ne représentant que 25 % du personnel cyber.

Chez Wavestone, nous suivons activement ce sujet et avons développé un benchmark pour évaluer le niveau de maturité des entreprises sur ce sujet. Avec des données provenant de plus de 20 organisations, nous sommes prêts à partager nos idées et observations.

Dans cet article, nous allons plonger dans les résultats et nous concentrer sur des sujets clés tels que le « career path », le recrutement, les formations et les plans de rétention. Et pour ceux qui resteront jusqu’à la fin, une petite surprise vous attend.

Si vous êtes un CISO à la recherche de solutions pratiques ou simplement intéressé par la gestion des talents en cybersécurité, cet article est pour vous. Relevons ensemble ce défi !

Un Score Global de Maturité de 45% en Gestion des Talents en Cybersécurité

Le niveau actuel de maturité en gestion des talents en cybersécurité est de 45 %, ce qui indique une marge d’amélioration significative dans ce domaine émergent. L’écart entre les scores les plus bas et les plus élevés varie de 27 % à 62 %.

Sur une note positive, il existe des performances solides dans chaque domaine, ce qui suggère que les entreprises peuvent tirer parti du partage des meilleures pratiques. L’objectif ultime est de constituer des équipes de cybersécurité compétentes et résilientes.

Le secteur de l’énergie a le niveau de maturité le plus élevé, tandis que le secteur public et les institutions ont le niveau le plus bas. Le graphique ci-dessus compare les niveaux de maturité de divers secteurs sur une échelle de 0 à 100 %. Les secteurs incluent l’énergie (58,2), le luxe et la vente au détail (52,4), les services (50), les finances (45,9), l’industrie (47,2) et le secteur public et les institutions (36,1).

Développer un Career Path pour Offrir des Perspectives de Croissance aux Talents

Le domaine de la cybersécurité fait face à une pénurie évidente de talents. En 2023, 4 millions de postes en cybersécurité étaient vacants, et ce chiffre continue d’augmenter. Les organisations ont un véritable défi à relever pour retenir leurs talents en cybersécurité et en attirer de nouveaux. Pourtant, un « career path » bien défini pourrait les y aider. Du point de vue des ressources humaines, il permet aux individus de prendre en charge leur propre développement, sert de cadre pour l’auto-évaluation des compétences et des axes de développement, et soutient l’épanouissement personnel. Cependant, la mise en place d’un « career path » efficace nécessite une planification minutieuse et peut prendre plus d’un an à être implémenté.

Lors de nos entretiens avec des CISO et des Talent Managers en cybersécurité, nous avons observé que bien que 66 % des organisations aient lancé des initiatives pour construire leur premier « career path » en cybersécurité, ces efforts ne sont pas encore pleinement matérialisés.

Exemple concret basé sur une mission client…

• Dans un projet client, après plusieurs phases de revues et d’ateliers sur les référentiels métiers et compétences en cybersécurité, nous avons identifié 11 nouvelles compétences en cybersécurité et 6 nouveaux métiers en cybersécurité, et les avons intégrés dans les référentiels. Cela a ensuite conduit à la création d’un premier « career path » dédié à la division cybersécurité.

Un « career path » bien défini est la pierre angulaire de la gestion des talents et représente un avantage stratégique pour les organisations en matière de rétention et d’attraction des talents, incitant de nombreuses entreprises à passer à l’action.

Conseils pour Diversifier Votre Pool de Recrutement

Le pool de talents en cybersécurité est à la fois limité et peu diversifié, ce qui rend le recrutement un défi crucial pour les organisations. Bien que les femmes représentent 50 % de la population mondiale, elles ne constituent que 25 % des professionnels de la cybersécurité (ISC2 2023). Cela souligne le besoin urgent de stratégies de recrutement plus inclusives.

De nos jours, les descriptions de poste traditionnelles exigent souvent trop, dissuadant ainsi les candidates potentielles. Seules 27 % des organisations les ont adaptées. Les études montrent que les hommes postulent s’ils remplissent 60 % des critères, tandis que les femmes attendent souvent de répondre à 100 % des exigences. Réécrire les descriptions pour les rendre plus inclusives, avec l’apport de relectrices, peut élargir leur attrait.

De plus, peu d’entreprises se concentrent sur l’image de marque interne (5 %) ou externe (22 %), alors que ces stratégies fonctionnent. Une image de marque transparente et une communication claire peuvent contribuer à démystifier les rôles en cybersécurité, attirer un pool de talents plus diversifié et renforcer la mobilité interne, faisant d’elles des outils de recrutement précieux.

Offrir des formations pour réduire les écarts de compétences au sein de votre organisation

Les écarts de compétences en cybersécurité sont un problème majeur, 92 % des professionnels signalant des lacunes et 75 % trouvant le paysage cyber actuel plus menaçant que jamais (ISC2, 2023).

Notre benchmark montre que seulement 33 % des entreprises disposent d’un catalogue de formations cartographié selon les compétences, et 94 % abordent la formation de manière réactive, en fonction de la demande. Cette approche réactive peut entraîner des loupés pour un développement proactif des compétences. Une formation efficace est essentielle pour doter les employés des compétences nécessaires pour faire face aux menaces et aux tendances en constante évolution de la cybersécurité.

Exemples concrets basés sur une mission client…

• Parcours de formation automatisés : mise en place d’un outil automatisé capable de générer des parcours de formation personnalisés en fonction des besoins et du niveau de compétences des employés.
• Catalogue de formation consolidé : un catalogue de formation unifié, cartographié selon les 17 nouvelles compétences en cybersécurité et 16 nouveaux rôles en cybersécurité, offrant une feuille de route claire pour le développement des employés.

Améliorer la Rétention Grâce à une Collaboration Efficace avec les Ressources Humaines

Collaborer étroitement avec l’équipe des ressources humaines pour créer un plan de rétention solide est essentiel pour le succès de l’organisation. Bien que de nombreuses entreprises disposent de processus pour soutenir le développement des talents, ceux-ci ne sont souvent pas formalisés, ce qui provoque des difficultés dans la gestion quotidienne.

Les organisations doivent commencer par évaluer les compétences et les forces uniques de chaque membre de l’équipe et déterminer comment les utiliser au mieux pour atteindre les objectifs de l’organisation. La réalisation d’entretiens individuels est précieuse à cet égard. Les managers peuvent ainsi obtenir des informations sur le stade de carrière actuel de chaque employé et ses aspirations futures. Ces informations permettent de concevoir des plans de développement personnalisés alignés sur leurs objectifs.

Cependant, il est important de se rappeler qu’un plan de rétention n’est pas une solution unique. Il doit être flexible et adaptable, capable d’évoluer en fonction des besoins changeants de votre équipe et du paysage de la cybersécurité. En travaillant avec les ressources humaines pour mettre en œuvre un plan sur mesure et adaptable, vous vous assurez que vos talents en cybersécurité se sentent valorisés, motivés et engagés. N’oubliez pas qu’une rétention efficace est tout aussi cruciale que l’attraction des meilleurs talents, alors faites de la collaboration stratégique avec les ressources humaines un élément clé de votre stratégie de gestion des talents.

Framework A²BCⁿ : Un Framework pour Prendre Soin de vos Talents et Sécuriser votre Organisation

En conclusion, prendre soin des talents est essentiel pour sécuriser votre organisation. Le framework A²BCⁿ offre une approche structurée pour y parvenir. En se concentrant sur l’évaluation et l’attraction des talents, la construction de la confiance avec vos talents, et le soin et le développement de votre équipe, cette approche mixte, combinant des stratégies de cybersécurité et de ressources humaines, garantit une équipe efficace et résiliente, prête à relever les défis de demain.

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Rétablir l’équilibre face à des clients sur-informés

Alors que 42% des Français ont un smartphone en poche (selon l’étude Ipsos MediaCT 2013), le niveau d’information des clients en magasin n’a jamais été aussi élevé. Les SMS, emails et autres notifications sont contextualisés, géolocalisés voire personnalisés, générant des attentes clients de plus en plus complexes. Face à des interlocuteurs sur-informés, le personnel en contact se sent bien souvent démuni pour fournir une réponse à valeur ajoutée. Dans les aéroports ou dans les gares, lors de perturbations, il n’est pas rare de trouver un voyageur mieux informé que les employés sur site.

C’est pour cette raison qu’Air France-KLM a récemment annoncé le déploiement  de tablettes et smartphones auprès de ses agents au sol pour orienter et conseiller les voyageurs. L’objectif étant « d’aider les clients à naviguer, à traiter un inconvénient ponctuel » d’après J.-C. Lalanne, directeur des systèmes d’information.

D’autre part, au-delà de leur capacité à renseigner, tablettes et smartphones constituent des outils pertinents pour mettre en valeur les produits ou services des entreprises, grâce à un mode de présentation souvent plus ludique et original. Démonstrations et contenus dynamiques supportent le discours des vendeurs face à des consommateurs toujours plus difficiles à convaincre et à rassurer.

Darty a ainsi initié fin 2013 le déploiement de 3500 Samsung Galaxy Note II auprès de ses vendeurs. Les mobiles permettent de balayer le catalogue produits en présence du prospect,  mais ils sont également utilisés pour réaliser les démonstrations de produits connectés, enrichissant l’expérience sur le lieu de vente. Le client est dès lors en mesure de tester la quasi-totalité des fonctionnalités.

Enrichir la relation grâce à un discours personnalisé

L’utilisation du mobile par les forces de vente, combinée à la généralisation des programmes de fidélité, se révèle encore plus prometteuse. Elle permet au conseiller de mener une véritable démarche CRM grâce à la somme d’informations désormais à sa disposition.

En effet,  en scannant les cartes, il est possible d’accéder instantanément à l’ensemble des interactions du client avec la marque, qu’il s’agisse de son historique d’achat ou de données de profil préalablement complétées en ligne. Le vendeur dispose alors de tous les éléments de contexte de son client, nécessaires pour recommander les produits ou les services les mieux adaptés. Une vraie valeur ajoutée pour des consommateurs qui réclament une relation plus humaine et personnalisée.

Ce type d’initiatives existe déjà dans les parfumeries Sephora. Les vendeurs scannent les cartes de fidélité grâce à leurs iPod Touch, retrouvant ainsi facilement  l’historique des achats ainsi que leur profil de leurs interlocuteurs. Une façon pour les conseillers de toujours mieux satisfaire les clients par des conseils personnalisés.

Diversifier l’activité du conseiller de vente

Mais le conseiller de vente moderne ne se contente pas de prodiguer des conseils avisés ; polyvalent, il est capable d’assister efficacement le client dans ses activités.

Pour améliorer l’expérience en magasin, l’enseigne Cultura a déployé auprès de ses vendeurs une solution mobile leur permettant de réaliser un certain nombre de tâches : identifier un produit en rupture, le commander immédiatement sur le web, aller chercher en réserve un colis commandé online. Et ce de façon quasi-immédiate. De quoi satisfaire des clients pour lesquels efficacité et compétence sont les principales attentes en termes de relation client.

Afin de combler ces attentes, fluidifier le parcours du client semble indispensable ;  il est donc nécessaire de placer ce dernier dans les conditions les plus favorables aux moments clés. Dans ce cadre, le paiement constitue une étape déterminante car il peut générer une forte insatisfaction. A titre d’exemple, pour simplifier les transactions en vol, Delta Airlines a équipé son personnel naviguant de Nokia Lumia 820. Le smartphone permet le paiement par carte de crédit ou carte prépayée en vol, et le reçu est directement envoyé par email au voyageur. Quant à Nature et Découvertes, l’enseigne a décidé de généraliser l’encaissement par les vendeurs via tablette, après des premiers tests concluants. L’objectif initial était d’éviter l’attente en caisse.

La signature électronique via solutions mobiles suscite aussi l’intérêt des banques qui souhaitent simplifier la relation avec leurs clients. Le Crédit Agricole a ainsi choisi de déployer près de 300 tablettes Samsung dans ses agences. Bertrand Chevallier, directeur général adjoint du Crédit Agricole d’Ile-de-France, explique ses motivations : « Nous proposons la signature électronique en agence et des services élargis […] pour renforcer la relation avec nos clients. Nous estimons que la tablette tactile répond parfaitement à ces prérequis. »

Accompagner le client à domicile

Néanmoins, les avancées les plus significatives concernent l’utilisation de terminaux mobiles au domicile du client. Être informé, signer, payer, toutes les démarches peuvent être simplifiées car exécutées en tout lieu et à tout moment.

Le projet Factéo, mené par le groupe la Poste, dresse à lui seul un large panorama des possibilités offertes par cette évolution. En équipant tous ses facteurs de smartphones d’ici 2015, la Poste entend mieux servir et renseigner les usagers sans qu’ils aient à se déplacer. Signature sur écran des accusés de réception, suivi des réexpéditions et gestion des procurations figurent parmi les services retenus.

Cofely, de son côté, filiale efficacité énergétique de GDF Suez, a récemment amorcé la digitalisation de ses services en équipant ses techniciens d’iPads. Les devis, autrefois rédigés sur papier, sont désormais réalisés sur tablette, ce qui permet au client de consulter le document dans sa boîte email dès sa validation.

Par bien des aspects, tablettes et smartphones constituent des outils pertinents pour répondre aux évolutions liées à la digitalisation de la relation client. Cependant, l’adoption de ces solutions auprès de populations peu technophiles soulève de nouveaux enjeux. Choix des fonctionnalités, ergonomie ou encore conduite du changement ne doivent pas être négligés pour favoriser le succès de telles initiatives.

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Comment construire une nécessaire vision client 360° ?

La principale source de données reste bien évidemment le CRM¹ de l’entreprise. Mais dans une optique de personnalisation cross-canal et temps réel, ces données doivent être croisées avec d’autres sources d’information.

Tout d’abord, il y a les données liées aux achats passés ou aux services déjà détenus : ces dernières sont des informations factuelles rattachées à un client clairement identifié. On s’intéressera entre autres au cycle de vie du client, à sa situation de paiement ou encore à ses préférences de contact. Ces données vont notamment permettre de réaliser une segmentation basée sur la valeur client, et permettre de construire des règles de cross-selling basées sur les services complémentaires aux offres détenues. Elles permettent également d’analyser la fréquence d’achat et détecter la possibilité de churn².

À côté de cela, il y a également les données issues des campagnes sortantes (e-mailing notamment). Elles permettent de mesurer le degré d’engagement vis-à-vis de la marque et la fidélité. Ces indicateurs peuvent inclure le taux de clics, de désabonnement ou de parrainage.

Le webanalytics est aussi source d’information : les données recueillies permettent d’analyser finement le comportement des internautes sur internet (centres d’intérêt, requêtes dans le moteur de recherche interne…). Et même si ces données restent anonymes tant que  l’internaute ne s’est pas authentifié, elles constituent néanmoins une solide base pour prédire les intentions d’achat en rapprochant les comportements similaires.

Last but not least, les réseaux sociaux : l’analyse des données rattachées à un client via une délégation d’authentification de type Facebook Connect (ou même anonyme) permet de mesurer à la fois l’engagement vis-à-vis d’une marque, mais aussi de détecter les tendances ou l’appétence pour un produit en particulier.

Certes, l’analyse de toutes ces données peut être onéreuse, mais les directions marketing y voient leur intérêt : le Big data est un formidable tremplin pour la relation client.

Mettre en œuvre une stratégie de personnalisation efficace

La clé d’une stratégie efficace et personnalisée des parcours client réside dans la capacité à se démarquer de la concurrence en plaçant le client au centre de l’expérience. Pour cela, les équipes webmarketing peuvent s’appuyer sur différents leviers.

Tout d’abord, il faut anticiper le comportement des clients à partir d’un modèle prédictif. La personnalisation permet d’utiliser les données client pour influencer et encourager les prospects à passer à l’action. L’analyse des données comportementales doit permettre d’établir les schémas types qui amènent à une interaction, par exemple un achat ou l’inscription à une newsletter.

Il est également clé d’automatiser la personnalisation en s’appuyant sur un moteur de recommandation en temps réel. Ce moteur peut être une solution dédiée, tel qu’Interact d’IBM ou Aprimo de Teradata, ou directement intégrées au CRM. Il est par exemple possible de déterminer en temps réel le montant d’un code promo en fonction du profil du prospect et de sa maturité. Cependant, il convient de s’assurer des performances de ce type de solution : un délai de plus de 500 millisecondes pour afficher une recommandation sur un canal temps réel est rédhibitoire.

Il ne faut pas négliger par ailleurs le concept de personnalisation sur l’ensemble des canaux de contact. Une campagne marketing sera d’autant plus efficace si elle est cohérente. Une entreprise qui souhaite dématérialiser ses factures pourra par exemple encourager les clients qui ne l’ont pas encore fait à souscrire à la facture en ligne via son espace client et depuis l’interface du conseiller de clientèle. Néanmoins, il convient de tenir compte du contexte (canal entrant ou sortant, préférence de contact…) pour optimiser le message et le délivrer le plus efficacement possible.

Bien entendu, affiner les campagnes personnalisées grâce aux outils d’A/B ou multivariate testing est clé. Ces outils vont permettre de déterminer quel est le meilleur visuel, le meilleur message ou encore le meilleur produit à recommander en cross-selling par exemple. Le canal internet se prête particulièrement bien à cet exercice qui permet d’obtenir des gains significatifs en termes de conversion.

Enfin, il faut réussir à prioriser le contenu à personnaliser (bannière, cross-sell, campagne d’e-mailing…) en fonction de l’objectif fixé (rétention, augmentation du taux de transformation, captation de lead…) et du résultat des campagnes d’A/B testing, afin d’éviter de se disperser et de réduire l’efficacité de la personnalisation.

Quels bénéfices attendre de la personnalisation ?

La personnalisation des parcours apporte au client la reconnaissance et l’intimité qu’il cherche de plus en plus lorsqu’il interagit avec une marque. La navigation devient plus fluide, rapide et intuitive. De son côté, le conseiller peut plus facilement adapter son discours pour prendre en compte les interactions passées (appétence pour un produit particulier, réclamations…).

Les offres se veulent plus attractives pour favoriser la loyauté des consommateurs envers la marque. En s’appuyant sur IBM Interact, SFR a ainsi pu multiplier par 6 le taux de clics sur les bannières proposant du cross-selling personnalisé pour les clients connectés et générer 5000 ventes de plus par mois en agence.

La personnalisation permet, ne le négligeons pas, d’augmenter la rétention client et ainsi de réduire le risque d’attrition. Les programmes de fidélité, de couponing ou la distribution d’échantillons peuvent ainsi être optimisés à partir des actions du client combinées aux tendances identifiées sur les réseaux sociaux pour ce segment.

Une bonne stratégie de personnalisation peut ainsi créer une situation de win-win : vecteur de fidélisation et d’optimisation du ROI³ des campagnes cross canal, elle permet également de répondre aux attentes des clients. Big data et webmarketing est bel et bien le couple gagnant 2014 de la relation client !

¹ CRM : customer relation management

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L’effet mobile : des utilisateurs de plus en plus exigeants

Les terminaux mobiles, en favorisant l’accès et le partage d’information en temps réel, ont fait du « Everything Everywhere » une réalité. Les consommateurs sont maintenant capables de « tout faire, tout le temps et partout ».

Naviguer sur les moteurs de recherches, chercher de l’information sur les comparateurs (prix, disponibilité etc.) sont autant de fonctionnalités « traditionnelles » de l’internet fixe, qui, combinées à la mobilité, apportent une nouvelle valeur au consommateur : la contextualisation.

Plus encore, le développement du e-commerce semble s’étendre rapidement aux terminaux mobiles (+150% de CA pour le m-commerce en 2012), depuis que les clients mobiles sont en mesure de commander et surtout de payer avec leurs terminaux. On note également la simplification des parcours de paiement mobiles grâce aux nouvelles solutions sécurisées comme Buyster ou Paylib.

Par ailleurs, le développement de l’usage des outils de partage en situation de mobilité, comme les réseaux sociaux généralistes (Facebook, Twitter etc.) favorise la communication en temps réel, entre les clients (échanges d’avis, recommandations, conseils), mais également entre les clients et les marques (réclamation, fidélisation, couponing etc.). Ce phénomène exige une réactivité accrue des marques.

D’autres fonctionnalités, propres à la mobilité, sont également nées de ces nouveaux usages : envoi d’informations contextualisées par rapport à la situation immédiate des clients (localisation, météo, habitudes, etc.) et bien d’autres encore qui ont habitué les consommateurs à voir leurs désirs comblés, voire même devancés.

L’ensemble de ces mutations consuméristes pousse les marques à renforcer leur présence sur l’internet mobile, mais également à développer de véritables outils et stratégies de relation client, dédiés aux situations de mobilité et aux profils de ces clients mobiles.

Ainsi, toute stratégie de relation client digitale et les différents outils (plus ou moins opérationnels) qu’elle implique (chat, couponing, interaction etc.) doivent être pensés en lien avec les éléments de relation client traditionnelle (call-centers etc.). La complétude de cette relation client cross-canal donne corps à une expérience de marque globalisée.

De l’intérêt d’une relation client mobile efficace

Face à cette exigence accrue des consommateurs, les marques ont l’obligation de développer une relation client efficiente : performante d’un point de vue client mais aussi d’un point de vue entreprise.

La fidélisation semble représenter le premier bénéfice pour les entreprises disposant d’une véritable approche mobile. La mise en place d’outils dédiés à l’univers mobile (applications de marque, etc.) de même que le déploiement d’un écosystème intégré de partenaires (pour le paiement mobile, les cartes de fidélités etc.) sont autant de vecteurs favorisant la fidélisation de la clientèle. Par ailleurs, la possibilité pour les clients d’interagir directement depuis leurs terminaux mobiles avec les marques, favorise la résolution des incidents (envoie de photos pour SAV directement via application, etc.)) et la potentielle rétention client.

L’enrichissement des parcours clients via le support mobile dessine également de nouveaux facteurs de transformation pour les marques. De plus en plus, les clients bénéficient du même niveau d’information et des mêmes fonctionnalités sur leurs smartphones ou tablettes que sur le PC familial. Ils représentent autant de consommateurs potentiels pour qui l’achat mobile est désormais « aussi facile ». Cela favorise également les achats d’impulsion grâce à un accès immédiat au produit dont l’envie se fait ressentir (télécharger une chanson qu’on entend dans un magasin, réserver des places pour le spectacle dont on vient de voir l’affiche, etc.). En effet, les clients mobiles peuvent effectuer leurs transactions de façon intégrée et sécurisante (parcours sans couture), directement sur leurs terminaux, accroissant le taux de transformation des marques (+75% des cyberacheteurs ne vont pas au bout du canal de conversion).

Au-delà de la relation client en ligne et la transformation digitale des ventes, les terminaux mobiles sont de plus en plus utilisés au cœur des campagnes marketing et relation client cross-canal en points de vente. Les grandes surfaces notamment mettent à disposition des clients de nombreux supports à flasher (code barre 2D) ou afficheurs (écrans) qui peuvent entrer en interaction avec les terminaux des consommateurs et distiller du contenu.

Pour terminer, il est évident que la mise en place d’outils digitaux prenant en compte une relation client plus dématérialisée que jamais représente un coût, mais est également in fine vecteur d’économies. Ainsi, le traitement dématérialisé des documents, l’interaction en ligne via chat (déport d’appel), l’optimisation des effectifs ou encore la gestion facilitée des stocks sont autant d’éléments qui jouent en faveur de réductions de coûts.

Le mobile, est finalement devenu « l’Omnicanal », catalyseur de tous les autres canaux, faisant ainsi naître une nouvelle génération de consommateurs, de plus en plus exigeants, voire même voraces, et donc de plus en plus difficiles à satisfaire.

L’exigence d’une relation client « pervasive »², pousse du reste les marques à rivaliser d’ingéniosité et représente un facteur de croissance fort pour les plus avancées d’entre elles.

Cependant, ne doit-on pas considérer qu’à force de répondre à nos attentes, nos marques favorites sont parvenues à les surpasser… peut-être même au point d’étouffer notre créativité et notre capacité à désirer ?

Sources :

1 : Tendances Clés du Digital en France et leur Impact pour l’Avenir, ComScore, 2013

2 :  Pervasive = diffusion à travers toutes les parties du système d’information (zdnet.fr)

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Ce sont les chiffres qui le disent : selon une récente étude InsightNow portant sur le système bancaire, les entreprises les plus investies sur la sphère digitale sont également celles qui fidélisent le plus leur base client.

Mais ces résultats ne sont pas à proprement parler surprenants. L’intérêt des canaux digitaux pour l’entreprise dans la communication, la relation client, et même la co-construction d’offre s’est imposé comme une évidence ces dernières années.

Cela est plutôt révélateur de la nécessité de construire une stratégie digitale cohérente. L’objectif est de répondre à la question « Quelle est la valeur ajoutée du digital dans ma stratégie marketing ? »

Ainsi, plus cette stratégie sera en phase avec la stratégie marketing globale, plus elle sera efficace. En ce sens, il est toujours utile de rappeler qu’il est difficile de penser le digital complétement à part de la stratégie globale.

D’ailleurs les exemples de réussite de stratégie digitale complétement intégrée ne manquent pas : B&You, Sosh, iDTGV, …                      

En réalité, très rares sont les grandes structures qui ne prennent pas la parole sur les canaux digitaux. Un fil Twitter, une page Facebook, une FAQ interactive, un blog… Souvent de nombreuses briques sont déjà présentes coté client.

Malheureusement, il arrive parfois que tout cela soit mis en ligne avant même que les bases d’une stratégie digitale ne soient posées. En effet, en interne ces prises de parole peuvent être le fruit d’expérimentations, parfois par des entités internes de l’entreprise très différentes (communication, marketing, relation client, DSI, …). En vision client ces différences sont bien sûr invisibles et il est alors incompréhensible que le message ne soit pas unifié.

Les risques d’image et de fidélisation sont réels. Un message traité de manière différente sur un fil Twitter ou sur le canal téléphone peut provoquer une très mauvaise publicité, voire un départ du client. En outre, sans objectif, ces initiatives peuvent se révéler couteuses et non porteuses de valeur.

Courage ! Passons du test au dispositif efficace !

Pour faire simple, de nombreuses entreprises passent aujourd’hui de l’étape « il faut qu’on soit sur Facebook ! » à « que faire de ma visibilité acquise sur Facebook ? ».

Mais comment prendre le problème ?

Il est d’abord nécessaire de  faire un état des lieux précis de la vision client des tous ces dispositifs afin de rationaliser les prises de paroles et repositionner l’existant pour qu’il soit au service de la stratégie globale

Quelques règles génériques de bonnes pratiques permettent de transformer l’essai :

• Centraliser le pilotage des canaux digitaux ;
• Repositionner les dispositifs pour qu’ils servent un ou plusieurs des enjeux de la stratégie marketing globale ;
• Mettre en place de vrais indicateurs avec objectifs comme pour les canaux physiques ;
• Mesurer l’apport réel de chaque canal à l’entreprise (vente, contacts commerciaux, image, …).

Enfin, gardez en tête qu’un dispositif digital est propre à chaque industrie et chaque entreprise.  Inutile donc de tenter de calquer une stratégie sur un concurrent !

Le temps montrera très certainement que les entreprises les plus innovantes, ayant traité ces enjeux digitaux avant leurs concurrents, auront gagné une vraie avance concurrentielle.

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