Ces dix dernières années, la fonction MOA s’est structurée en pôles ou en direction centralisée dans la majorité des entreprises. Cela a permis de professionnaliser les méthodes, de mieux gérer les compétences et les connaissances fonctionnelles, de mieux piloter les projets transverses et de maîtriser les coûts cachés représentés par les MOA.

Certaines entreprises ont de plus choisi d’inscrire fortement la performance par les processus dans leurs modes de fonctionnement (cartographie des processus Métiers, analyse de la performance vue du client et en productivité interne, démarche d’amélioration continue…). Elles ont alors souvent fait le choix de renforcer les pôles ou Directions MOA avec des profils de gestionnaire de processus. La fonction MOA ainsi créée se rapproche des Business analysts et a permis une plus grande cohérence entre procédures opérationnelles et évolutions applicatives. Cette démarche est le signe d’un bon niveau de maturité d’entreprise, mais n’est pas garante à elle seule d’un bon fonctionnement entre Métiers et DSI.

Une fonction MOA qui éloigne Métier et DSI

Si la création de pôles MOA a apporté la majorité des bénéfices attendus, la présence de 3 silos distincts Métiers / MOA / DSI a très souvent généré d’autres difficultés, matérialisées par le classique « effet tunnel » durant lequel la communication entre les parties s’arrête. Parmi les plus pénalisantes, on retrouve :

• une moindre proximité Métiers / MOA et par conséquence perte de la délégation de décision donnée à la MOA ;

• un manque de transparence de la DSI envers la MOA (cette dernière n’ayant plus les éléments pour instruire les arbitrages pertinents) ;

• un éloignement des équipes Métiers et DSI (associé à la perte de la vision partagée des objectifs projets et des enjeux business) ;

• un alignement des délais de réalisation et une lourdeur dans le suivi du projet (multiplication des acteurs, morcellement des responsabilités…).

Dans le contexte actuel qui exige performance économique, efficacité et réactivité des solutions informatiques au service des Métiers et de l’entreprise, il est essentiel de renouer avec des modes de fonctionnement plus fluides et plus réactifs, alignés sur des objectifs communs.

Des Directions de solutions alignées avec les Métiers

Le regroupement des équipes MOA et MOE par domaine fonctionnel et aligné avec l’organisation métier, au sein de Directions de solutions, est une réponse organisationnelle efficace. Elle crée de la proximité entre ces équipes et favorise une meilleure appropriation des enjeux métiers. Ce modèle, plus proche du modèle anglo-saxon, injecte de la souplesse dans les interactions et rapproche l’instruction des arbitrages coût / délai / qualité au plus près des équipes opérationnelles projet.

La raison d’être de chaque Direction de solutions est de se positionner en Business partner d’une ou plusieurs Directions métiers. Elle doit créer la proximité et la compréhension réciproque entre équipes Métiers et IT nécessaires à une bonne gestion des investissements et à la maîtrise des coûts de fonctionnement, alignés avec les enjeux et la performance des Métiers.

Les missions principales des Directions de solutions sont :

• Construire avec la Direction métier la vision stratégique IT et sa déclinaison en schéma directeur et portefeuille projet

• Concevoir et délivrer les solutions processus / IT en réponse aux enjeux métiers et en cohérence avec l’architecture IT globale

• Animer la relation avec les Métiers, prendre en compte les besoins utilisateurs et garantir leur satisfaction commune

Trouver le bon équilibre entre proximité et mutualisation

Pour remplir ces missions, deux logiques organisationnelles peuvent être mises en œuvre selon la nature du (des) SI, la taille critique des équipes et l’historique organisationnel. La première se traduit en un modèle « intégré » qui concentre au sein de la Direction de solutions l’ensemble des activités études, projet et maintenance. La deuxième met l’accent sur les compétences clés pour le partenariat avec les Directions métiers au travers de la conception et du pilotage des évolutions du SI. Les autres activités (support et de développement) sont mutualisées au sein de centres de service, les Directions de solutions restant présentes en expertise.

Un acteur de l’assurance est allé jusqu’à développer la logique de centres de compétences sur des profils cœurs des Directions de solutions : les Business analysts et les chefs de projet. Ces ressources sont alors mutualisées sur plusieurs Directions de solutions. Ce fonctionnement a l’avantage de rendre plus transparentes les affectations projet et de faciliter l’accès à une palette plus large de profils et de compétences. Toutefois, la proximité et la connaissance par domaine fonctionnel peuvent être quelque peu délaissées. Cela aura pour conséquence une moindre capacité de la Direction de solutions à se positionner en conseil vis-à-vis des Métiers qu’elle adresse.

La réunion des équipes MOA et MOE au sein des Directions de solutions n’est pas synonyme de disparition de profils ou de rôles. Bien au contraire, il est clé de conserver les compétences tant MOA que MOE (Business analyst, concepteur, chef de projet, architecte…). L’affectation des ressources et des rôles sera réalisée lors de l’instruction du projet en fonction de sa complexité et du mode de fabrication envisagé.

La responsabilité étendue et la reconnaissance du chef de projet solutions évoqué précédemment ne sont pleinement atteignables que si les équipes MOA et MOE sont coordonnées étroitement voire rapprochées physiquement.

Dans ce modèle, les managers de Directions de solutions jouent naturellement le rôle de Client manager. Invités aux Comités de Direction métier, ils ont d’avantage de  leviers leur permettant de proposer et de garantir les meilleures solutions au service des objectifs des Métiers. C’est en concertation avec les Directions métiers que sont créées les Directions de solutions. Cela permet en effet d’installer immédiatement une relation de confiance entre le Client manager et son interlocuteur.

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Une relation MOA/MOE qui montre ses limites

Force est de constater qu’aujourd’hui, la relation MOA/MOE dans les projets n’est pas au beau fixe. Certains métiers préfèrent en effet travailler directement avec la MOE pour garantir une meilleure réactivité et éviter des fonctionnements en mode « passe-plat ». La séparation MOA/MOE entraîne finalement une dilution des responsabilités sur les projets et des difficultés de partage des priorités : un package bancal qui ne permet pas une mobilisation globale efficace. Enfin, ces dispositifs se révèlent inefficaces pour gérer la transversalité entre plusieurs contributeurs. Ils sont également sources de rupture dans les processus projets par les trop nombreux allers-retours qu’ils engendrent.

Par ailleurs, le niveau de structuration de la MOA est proportionnel au niveau d’importance du SI dans l’entreprise. La relation MOA/MOE montre ainsi ses limites dans des secteurs où le SI a une position clé tel que l’assurance ou encore la banque.

Une agilité clé du succès

La complexité de la relation MOA/MOE tient à deux éléments clés : les enjeux métiers et la nature du SI.

Au sein d’une entreprise, les métiers qui ont un enjeu de réactivité important (time to market faible), d’agilité ou d’innovation (multiplication des lancements de produits), auront besoin d’une forte proximité entre la MOE et les métiers. Limiter le nombre d’acteurs au sein des projets parait de ce fait pertinent.

La nature du SI constitue également un facteur d’influence de la relation entre métiers/MOA/MOE. En effet, la fonction MOA est indispensable pour des SI développés en mode « sur mesure » pour les métiers de façon à garantir la prise en compte des spécificités de ces derniers. Pour des SI de type web et surtout de type ERP, une forte proximité entre les métiers et la MOE sera ainsi nécessaire pour optimiser les opérations de paramétrage.

Contrairement à ce que l’on pourrait penser, le couple MOA/MOE doit se définir au niveau de chaque projet et non de la DSI dans son ensemble pour être au plus près des enjeux métiers et tenir compte des natures de SI à faire évoluer.

Réinjecter de l’innovation dans la gouvernance des projets

Au-delà de la « frontière » MOA/MOE, c’est la gouvernance des projets dans sa globalité qui doit être revue.

Il est temps de troquer les habitudes du fonctionnement en cycle en V contre de nouvelles méthodes projets et de nouveaux modes de travail. L’introduction des méthodes agiles ou de développements rapides doit venir enrichir les méthodes projets existantes et être déployée de façon pragmatique en fonction des besoins des métiers et des natures de SI considérés. Par ailleurs, des solutions « multi-canal » demandent à la fois une vision transverse du SI mais également des structures de pilotage avec des responsabilités claires.

Au sein d’un projet, les modes de fonctionnement doivent également être revus pour favoriser la collaboration entre MOA/MOE : par exemple travailler en mode « plateau projet », co-construire  des livrables clés, etc.

Le SI, à l’image du développement des ERP et des progiciels, ne serait-il finalement pas en train de structurer de plus en plus les processus métiers et d’inverser la relation entre les DSI et les métiers ? S’il n’est qu’une seule chose à retenir, c’est que la relation MOA/MOE doit l’anticiper et se réinventer : intégrer plus de flexibilité et d’agilité pour toujours mieux servir ses métiers. Gagner plus d’efficacité dans le delivery projets ne devra néanmoins pas masquer les optimisations nécessaires entre MOA et MOE sur la gestion des priorités.

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La nécessité d’avoir les mêmes priorités

Les DSI, et notamment leurs équipes de production informatique, se sont fortement industrialisées : des processus visant à maîtriser les changements sur la production existent et sont bien connus. De la même façon,  les entités d’étude et développement ont pu mettre en place des méthodes de gestion des évolutions fonctionnelles sur le patrimoine applicatif.

Il existe en revanche peu de cas où la chaîne est maîtrisée de bout en bout, du métier jusqu’à la production informatique. Cette vision d’ensemble est pourtant nécessaire.

Pour le métier, il s’agit d’être en capacité de prioriser et d’arbitrer ses besoins d’évolution, en fonction de la capacité de la DSI à y répondre, dans un souci d’efficacité économique. Pour la DSI, l’objectif est d’anticiper au mieux la demande, pour fournir un service de qualité. Un travail d’écoute est donc indispensable entre métiers et DSI.

Partager les mêmes règles d’évolution

Faire évoluer son SI consiste à faire cohabiter plusieurs natures d’évolutions, qui comportent chacune ses propres exigences (méthode, urgence…) : les évolutions fonctionnelles,  applicatives ou techniques, les projets métiers, les correctifs…

Par exemple, les « projets » voient leur planning défini  longtemps en avance, contrairement aux « évolutions fonctionnelles », plutôt traitées au fil de l’eau.

Répondre à ces multiples sollicitations peut rapidement devenir complexe ; par ailleurs, un manque de pilotage de la demande peut être rapidement générateur de coût, par exemple en cas d’évolutions successives d’un même composant du SI.

Il est donc nécessaire de définir un cadre d’évolution du SI et de rythmer celui-ci. L’objectif est de pouvoir regrouper les « évolutions » dans des changements communs et déterminés à l’avance. La fréquence sera bien entendu à adapter en fonction de la nature de ces changements et de leur niveau d’urgence :

• De 2 à 4 changements majeurs par an : destinés à intégrer les évolutions les plus impactantes dont le niveau de risque sur la qualité de service et le niveau de préparation peuvent être élevés ;
• Des changements mensuels : pour les évolutions à impact restreint ;
• Des changements hebdomadaires, voire quotidiens : évolutions maîtrisées, présentant peu de risque.

Ces regroupements pourront intégrer des changements liés à des projets, des évolutions fonctionnelles, voire des correctifs non bloquants. En revanche, l’intégration des changements applicatifs avec des changements techniques reste peu pratiquée.

Par ailleurs, il convient d’adapter ce rythme à la nature du SI (centralisé ou non), aux exigences d’agilité du métier et à la maturité du SI.

Des calendriers à partager

La mise en place de tels regroupements nécessite un travail conjoint entre la DSI et les métiers, car les calendriers doivent être négociés en amont avec ces derniers. Par ailleurs, il est nécessaire de définir certaines dérogations (résolution d’incident, prise en compte d’un besoin stratégique, etc.), mais celles-ci doivent être soigneusement pilotées.

Le niveau de regroupement doit cependant être considéré avec prudence. Il reste nécessaire de maîtriser l’impact des évolutions : un regroupement trop important peut générer des incidents complexes à résoudre.

La gestion des ressources peut elle aussi devenir problématique, avec des pics de charge complexes à gérer.

Vers plus de sérénité entre les métiers et la DSI ?

Finalement, ce travail de structuration des évolutions amène plus de sérénité dans le travail des équipes (réduction du travail dans l’urgence) et permet également de dégager des optimisations économiques (limitation d’actes redondances, mutualisation de certaines opérations de tests).

Comme l’a dit André Maurois, « La sérénité est une conquête ». Celle des directions métiers et des DSI sur les prochaines années pour mieux travailler ensemble.

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Le 29 novembre dernier, Solucom organisait une table ronde à Lyon sur le thème de la relation MOA – DSI. A cette occasion, les Mutuelles Adréa sont intervenues pour apporter leur retour d’expérience sur la conduite récente de ce programme de transformation structurant, mené en collaboration avec Solucom. Emmanuel Guillaumeau, manager au sein de la practice Transformation SI, et en charge du projet, a interviewé Gratien Atchrimi et Eric Chevallereau.

E.G. (Solucom) : Pouvez-vous nous décrire le contexte de ce projet de fusion, la stratégie retenue et l’impact sur la DSI et les métiers ?

E.C (DSI Adréa) : Adréa est composée historiquement de 8 mutuelles distinctes qui ont décidé de fusionner afin d’atteindre une taille critique sur le marché. La fusion sera effective juridiquement au 1^er janvier 2012. Une vingtaine de chantiers de travail ont été engagés afin d’assurer cette fusion. Au titre de ces chantiers et non des moindres, la fusion des SI actuellement en cours.

G.A. (DOMOA Adréa) : Pour dessiner la stratégie, plusieurs scenarii se sont présentés. Fusionner conjointement back et front office, d’abord le back office ou plutôt prioritairement le front office. Le 1er scenario a été exclu car pressenti comme trop compliqué. Des 2 suivants, il a été décidé d’appuyer la fusion par les SI front office (de relation clients). Cette stratégie permettait de capitaliser sur les outils et bonnes pratiques de certaines des mutuelles et présentait l’avantage de proposer à tous les collaborateurs un référentiel unifié des clients.

E.C : En terme d’impact sur la relation DSI / métiers, la réorganisation a posé les bases d’un fonctionnement unifié en créant une DSI groupe et en professionnalisant la fonction de MOA à travers la création d’une DOMOA. Si la DSI rapporte directement à la Direction Générale, la DOMOA est rattachée à la Direction des Assurances où se trouvent représentées toutes les directions métier. Dans les faits, DSI et DOMOA agissent de concert  et leur création a accompagné efficacement le Comité de Pilotage de la convergence des SI.

E.G : En quoi cette organisation peut-elle être considérée comme efficace plutôt que, par exemple, en rattachant la fonction MOA à la DSI ? 

E.C : La question du rattachement à la DSI s’est posée. Mais dans ce contexte de fusion, nous avons privilégié le message de l’importance stratégique de la fonction (rattachée à des métiers donneurs d’ordres eux-mêmes en cours de structuration) tout en insistant sur sa professionnalisation (création d’une Direction de la DOMOA dédiée).

G.A: Mais il ne se limite pas à cela bien sûr. La DSI a été « rassemblée » à partir d’éléments plus ou moins structurés et mutualisés préalablement (GIE, responsables informatiques locaux…). Ces composantes de DSI n’avaient pas forcément de poids stratégique dans la prise de décision par les DG. La création d’une DSI rattachée directement à la Direction Générale, et son pendant côté MOA métier, permet de peser efficacement dans le devenir des SI uniques. Les 2 entités se sont dotées d’instances de pilotage du portefeuille du projet et mènent (ou mèneront) en parallèle des projets de structuration des savoir-faire et de partage d’une méthode projet commune. Il faut bien comprendre que, pour nous, rattacher la MOA à la DSI n’aurait pas engendré ou engagé le même type de dynamique pour contribuer au projet de fusion. La MOA aurait peut-être été vue en opposition aux métiers.

E.G : Où en êtes-vous aujourd’hui, DSI et DOMOA, et comment / en quoi Solucom vous a-t-il accompagné sur ce projet ?

E.C : DSI et DOMOA ont un peu moins d’un an d’existence. Tout n’est pas calé, loin de là. Néanmoins 2 facteurs clés peuvent être mis en avant. Tout d’abord, DSI et DOMOA ont été créées « pour le mieux ». Les informaticiens sont satisfaits  de la direction prise par la DSI et du poids nouveau qui lui est accordé. Côté métier et DOMOA : les collaborateurs invités à rejoindre la DOMOA sont fiers des responsabilités qui leurs sont confiées. La 2^ème raison tient, à mon avis, au fait que DSI et DOMOA ont tout de suite su travailler ensemble.

G.A : Dans ce contexte, Solucom a accompagné la DG pour la définition du projet stratégique et la mise en œuvre de l’organisation unique. C’est surtout lorsqu’il a fallu engager la fusion des SI front office que l’on a fait appel à l’expertise de Solucom. Une étude préalable a permis de définir le référentiel des besoins et a chiffré une trajectoire de mise en œuvre du projet SI front office « Tangram ». Ce projet de plusieurs milliers de jours hommes est un laboratoire permanent du bon fonctionnement entre DSI et DOMOA. Il est sous la responsabilité de sponsors métier et d’un chef de projet MOA et d’un chef de projet SI. Solucom continue d’y jouer un rôle important en animant les instances métier du projet que l’on a baptisées « comité de validation managériale » et qui permettent aux principaux managers commerciaux, marketing et de gestion concernés d’être représentés.

ADREA est une mutuelle de 1000 collaborateurs, un million de personnes protégées et principalement présente dans le grand Sud-Est et dans le Nord-Ouest de la France. En savoir plus : http://www.adrea.fr

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