Un outil collaboratif améliorant la productivité et l’efficacité des équipes

L’utilisation de Lync répond en premier lieu à un besoin utilisateur : il leur permet en effet de retrouver les fonctionnalités dont ils disposent dans leur environnement privé. Au-delà de satisfaire ce besoin, l’outil permet une amélioration de la productivité au quotidien.

Cette solution collaborative, qui s’intègre nativement avec l’écosystème Microsoft (Active Directory, Exchange…),  offre des fonctionnalités de messagerie instantanée, de partage d’écran et d’applications, très simples à utiliser, et disponibles via un seul et même outil.

Le chat, au contraire du mail, est un outil synchrone permettant des échanges rapides et adaptés à des situations moins formelles, alors que le statut présentiel permet de visualiser si le contact recherché est disponible à cet instant. Les fonctionnalités de partage d’écran, d’application, ou de tableau blanc rendent plus efficaces les discussions téléphoniques, quand un simple clic permet d’afficher le contenu visualisé par le correspondant, et d’interagir avec lui. Il est également possible pour des collaborateurs à distance de suivre en direct le déroulement d’une présentation menée par l’animateur depuis son poste. Lync Web App permet  au présentateur de réaliser ce partage avec des collaborateurs externes à l’entreprise ou ne disposant de compte ou de client Lync. Avec la version 2013, et le module Office Web Apps, le partage est rendu disponible sur de nombreux appareils mobiles.

Si l’utilisation de ces fonctionnalités est très simple au quotidien, il ne faut toutefois pas négliger la communication et l’accompagnement du changement, qui est une clé essentielle pour obtenir l’adhésion des utilisateurs.

Une solution de communication génératrice d’économies ?

Une partie des entreprises se tournent vers Lync à des fins de réduction de coûts, notamment les frais de déplacements et de téléphonie. En effet, Lync, grâce à la VoIP, permet de réaliser des communications audio et vidéo, avec une ou plusieurs personnes, évitant par exemple à des collaborateurs d’une entreprise internationale de se déplacer.

Toutefois, pour assurer le bon fonctionnement de ce type de communications, le facteur clé est la bande passante qui leur est allouée. Le débit nécessaire est à calculer en fonction des besoins et usages auxquels on souhaite répondre à l’aide d’abaques officiels. Il sera éventuellement nécessaire de procéder à l’augmentation de cette capacité, pouvant donc générer des coûts récurrents supplémentaires. Pour limiter les débits engendrés, il existe une solution de bridage dans la console d’administration, la CAC (Call Admission Control). Il reste recommandé de préférer à son utilisation une augmentation des capacités réseau, sous peine de voir les appels utilisateurs fréquemment refusés, poussant ces derniers à délaisser Lync pour des appels téléphoniques.

Trois solutions d’implémentation de la solution existent : on premise, dans le Cloud, ou de manière hybride (combinaison des deux modes précédents). Certaines sociétés font le choix du Cloud avec Lync Online, afin  de réduire les coûts d’infrastructure. Cette alternative leur apporte une certaine souplesse d’administration, et facilite également les migrations vers des versions supérieures, qui permettent d’intégrer rapidement les innovations. Des calculs de ROI standards existent, mais restent à projeter sur des contextes techniques et contractuels propres à chaque entreprise. Nombre d’entre elles préfèrent néanmoins garder la maîtrise de leur infrastructure.

 La solution collaborative Lync offre donc un large éventail de fonctionnalités répondant à un  besoin utilisateur, et permettant une augmentation de la productivité qui ne se mesure que de manière qualitative, et qui ne garantit pas une réduction des coûts IT. Comparé à d’autres solutions plus traditionnelles de salles de conférence, Lync apporte souplesse d’utilisation et facilité d’intégration. Néanmoins, cette solution implique une conduite du changement et une intégration de ce nouveau service dans un environnement déjà existant, et donc des contraintes d’architecture à ne pas sous-estimer.

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Une maîtrise du pilotage sur la durée

Les centres de services sont vecteurs de performance économique : ils permettent une massification combinée à des gains de productivité. L’évolution vers des mécanismes d’engagement de résultats et de facturation en fonction du volume d’activité permet en outre une meilleure maîtrise de la qualité de service et des coûts. Mais cela requiert un effort sur la durée.

Prenons par exemple les indicateurs « pastèques » (« vert » du côté fournisseur mais « rouge » côté client). Pour s’en prémunir et maîtriser le pilotage dans le temps, des indicateurs doivent être fixés et conduire à une amélioration. Ils doivent impliquer une contrainte raisonnable sur le prestataire, et être en ligne avec les attentes de qualité de service du client… La mise en place de ce pilotage vertueux et incitatif conduit naturellement à une performance et amélioration continues.

Une optimisation du quotidien qui passe par de nouveaux process et outils

La mise en place de centres de services s’accompagne aussi de difficultés dans la gestion de la relation au quotidien avec le fournisseur. Le passage du « faire » au « faire-faire » dans une logique d’unité d’œuvre est souvent perçu comme un accroissement de « paperasserie » souvent incontournable : formalisation des demandes, contrôle des résultats. Une bonne pratique : mettre en place un outil de gestion de la demande pour simplifier et homogénéiser le traitement opérationnel des demandes, automatiser la facturation (via une interface avec le workflow achat) et faciliter le pilotage (en calculant automatiquement certains indicateurs contractuels).

Au-delà des process, il faut également penser aux outils à mettre à disposition des collaborateurs pour répondre aux problématiques récurrentes relatives aux moyens logistiques et techniques : quelles solutions techniques pour permettre au centre de services de travailler depuis son site ? Quels outils pour partager la documentation ? Quelles conditions de fourniture de postes de travail, de logiciels ?

Rassurer, accompagner et former les collaborateurs : le triptyque de la réussite

Les collaborateurs internes sont au cœur de cette transformation de la sous-traitance. Il est nécessaire de ne pas négliger la conduite de changement :

1 – En les rassurant

L’émergence des centres de service concentrés sur des périmètres d’activités (développement, administration, architecture…) suscite chez eux des interrogations sur leur positionnement et leur évolution qui peuvent vite devenir anxiogènes. L’étape préalable au déploiement des centres de services consiste ainsi à clarifier la position du centre de service dans la stratégie de sourcing et vis-à-vis des collaborateurs. Ensuite, ce nouveau modèle doit démontrer sa pertinence, notamment par rapport à des modèles type « régie » où la performance est peu factualisée. La mise en place d’un tableau de performance et sa communication à tout niveau dans l’organisation permet rapidement de montrer la valeur ajoutée apportée et de rassurer l’ensemble des acteurs.

2 – En les accompagnant

Le passage en centre de service implique une évolution voire une révolution des modes de fonctionnement (travail à distance, pilotage par les indicateurs…) qui doit être appropriée par les collaborateurs. Par ailleurs, il est important de bien les accompagner sur les nouveaux process et outils : mise à disposition complète d’une offre de services, d’un document pédagogique sur l’intranet…).

3 – En les formant

De nouvelles opportunités s’offrent aux collaborateurs travaillant avec un centre de services. C’est l’occasion pour eux de gagner en responsabilité et en proactivité au travers d’activités de pilotage nécessitant rigueur et prise de hauteur. Autant de qualités nécessaires et sur lesquelles se former pour cadrer, challenger et valider les prestations des centres de services : pilotage de projet, animation de contributeurs multiples, formalisation synthétique… Ainsi, pour accompagner ses collaborateurs, la DSI a un devoir de formation et de valorisation des compétences acquises ou à développer.

Mobiliser l’ensemble du management : l’étape incontournable

La mobilisation du management est la clé de la transformation. Le top management doit, et ceci est souvent sous-estimé, donner la vision et sponsoriser la mise en œuvre. La mobilisation du management opérationnel est souvent autant négligée qu’elle est primordiale. Primordiale car ces acteurs seront les relais de proximité de la transformation. Ils devront accompagner leurs collaborateurs dans l’évolution de leur métier. Par ailleurs, ces managers opérationnels seront certainement également en plein questionnement sur l’impact de la mise en œuvre des centres de services sur leur activité.

Ainsi, pour réussir la mise en place d’un centre de services, voilà autant de challenges à relever pour la DSI. Un travail endurant mais qui fait ses preuves.

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Notre environnement connecté devient alors entièrement mobile, comme nous le sommes par nature. L’information, le contenu et la connectivité sont les mêmes partout et à tout moment. À ce titre, l’année 2012 s’impose plus encore que la précédente comme « l’année du tout mobile » avec un double enjeu pour l’entreprise.

S’adapter à une clientèle mobile

L’entreprise va d’abord devoir s’adapter à la mobilité de sa clientèle et lui proposer une relation client multicanal à la hauteur de ses attentes de nomade. À ce titre, le canal mobile (sur smartphone ou tablette) doit être considéré comme un canal de relation client à part entière lors de l’élaboration d’une stratégie de relation client. La cohérence et la continuité des parcours clients entre les canaux doivent notamment être maintenues.

En parallèle, et au-delà d’un objectif de fidélisation client, la mobilité apporte son lot d’opportunités de croissance en permettant aux clients de l’entreprise de s’informer sur l’offre de service de cette dernière, d’échanger avec elle et d’acheter ses produits lors de leurs déplacements. L’entreprise, pour bénéficier de ces opportunités, doit alors développer une stratégie internet mobile ambitieuse au risque de se voir distancer par ses concurrents.

Enfin, ces nouveaux canaux de relation client mobiles représentent une nouvelle opportunité, après le web, de dématérialiser certains pans de la relation client (les actes de gestion à plus faible valeur ajoutée prioritairement ; citons par exemple les modifications de données personnelles), avec des économies substantielles à la clé.

Intégrer la mobilité des collaborateurs dans l’organisation

L’entreprise doit par ailleurs préparer et intégrer la mobilité de ses collaborateurs dans son activité, son organisation et ses processus d’affaires. La frontière entre les usages numériques de la sphère privée et publique s’affine jour après jour et l’expérience de la mobilité des employés dans leur quotidien s’impose nécessairement dans leur environnement professionnel. Cette tendance concerne de surcroît tous les collaborateurs : cols bleus, cols blancs, VIP.

L’entreprise doit fournir à ses employés des solutions professionnelles adaptées dans une logique pro/perso ou accepter les outils de la sphère privée dans l’environnement professionnel (le Bring Your Own Device ou BYOD).

Une fois les obstacles sécuritaires, RH et juridiques passés, l’entreprise bénéficiera d’un ensemble de solutions permettant à ses collaborateurs d’accéder à ses ressources et de participer à son activité en tout lieu et à tout moment. Dans une double optique de simplification et d’optimisation, l’entreprise peut aussi ouvrir ces solutions à ses partenaires et fournisseurs en mettant en place un SI mobile étendu lui permettant de jouir d’une productivité et d’une performance d’ensemble significativement améliorées.

Un accompagnement nécessaire sur le front de la mobilité

Les nouveaux usages mobiles représentent donc un grand nombre d’opportunités de développement et de croissance.

Pour en tirer l’intégralité des bénéfices, l’entreprise doit être capable d’anticiper les nouveaux usages mobiles et piloter l’innovation pour conserver une longueur d’avance. Il s’agit, en amont de toute démarche à teneur mobile (déploiement d’un canal de relation client internet mobile, lancement d’une plate-forme de m-commerce, intégration d’une flotte de tablettes en entreprise), d’en bien comprendre les usages et de piloter en interne l’innovation depuis l’émergence de l’idée jusqu’à sa mise en œuvre sur le marché ou auprès des collaborateurs.

L’entreprise doit aussi repenser sa stratégie de relation client multicanal en l’adaptant aux canaux mobiles pour tirer pleinement partie de ces-derniers en termes de fidélisation client, de développement d’activité et d’optimisation des coûts.

Enfin, il est essentiel qu’elle aborde la mobilité de ses collaborateurs comme un chantier à part entière de ses principaux projets de transformation, en prenant la mesure de ce qu’elle peut apporter en termes de productivité et de performance.

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