Tout nouveau prestataire, même de bonne foi, risque de ne pas tirer tout le potentiel que lui offre une phase de réversibilité. Pire, les équipes entrantes peuvent perdre progressivement la motivation des débuts en essuyant les plâtres d’une situation transitoire pesant généralement sur la qualité de service et la satisfaction client. Comme nous l’avons vu, il est essentiel que DSI et fournisseurs partagent un cap clair et un plan de transformation maîtrisé et suivi.

Voici quelques recommandations pour suivre et piloter avec rigueur les différentes phases de réversibilité et ainsi s’assurer de la bonne exploitation par chacune des parties de cette opportunité.

Considérez la réversibilité comme un projet : gouvernance, indicateurs et objectifs clairs

Les prestataires s’entendent généralement sur un point pour limiter leurs coûts respectifs : la réversibilité doit se jouer rapidement. Aussi les deux entités auront tendance à naturellement minimiser les risques qu’ils perçoivent. Pour le reste il est parfois périlleux de réussir à faire travailler les deux potentiels concurrents ensemble.

Face à ce phénomène, il est indispensable de cadrer une gouvernance précise :

• des comités de suivi et de pilotage tripartites tenus à fréquence régulière ;
• un chef de projet client et des référents de transition pour chaque partie prenante
  ceux-ci-devront être assistés, pour chaque domaine ou service d’un coordinateur expressément nommé et responsable de transmettre les informations et suivre le bon avancement ;
• des indicateurs de mesure de la réversibilité basés sur des éléments concrets – ne vous reposez pas uniquement sur les retours des parties prenantes pour juger du bon déroulement de la transition ;
• une méthodologie et des outils de transition partagés avec les parties prenantes pour régler l’ensemble des cas de figure et assurer les transferts de responsabilité en minimisant l’impact sur les services ;
• ainsi que des objectifs mesurables à atteindre par paliers (critères de bascule).

Il est important ici de noter qu’un chef de projet externe pourra plus facilement endosser un rôle d’arbitre ou de facilitateur entre les parties, piloter la bonne livraison des différents documents et en contrôler la qualité avec un regard extérieur.

Autre clé de réussite : le management devra se montrer assidu dans le suivi de la transition afin de souligner l’importance et le risque d’un tel projet. Un reporting régulier et complet doit être fait par les parties prenantes afin d’assurer l’engagement et la responsabilisation de chacun.

Exigez des garanties et plus de transparence aux prestataires

Les acteurs sont encore peu enclins à accorder un impact financier au respect des objectifs de la réversibilité. La tolérance est généralement de rigueur vis-à-vis du repreneur et appliquer des pénalités dès l’initialisation n’est pas de bon augure pour le maintien de bonnes relations. Il est donc primordial d’obtenir a minima la plus grande transparence sur les coûts de la transition.

Obtenir un niveau de granularité des coûts par livrable ou par activité permet plus facilement de les comprendre et les discuter voire de les revoir à la baisse si les résultats ne sont pas probants. Échelonner le versement d’un pourcentage du montant de la réversibilité dans le temps et ne l’activer que si les objectifs sont atteints peut-être un levier de performance très efficace.

Le prestataire sortant doit également avoir intérêt à rester investi pendant la durée de la réversibilité. En mettant en place un plan B en cas de prolongation de la phase du fait du repreneur, vous laisserez la possibilité au prestataire sortant de jouer les prolongations. Il tirera donc avantage à être franc en cas de risque sur la qualité de service.

Préparez vos équipes et vos donneurs d’ordres

La transparence est l’affaire de tous. Qu’il s’agisse d’un « simple » changement de prestataire ou d’une plus importante transformation, une réversibilité doit être accompagnée d’une communication claire auprès du Métier : quels sont les objectifs de la démarche ? Quels sont les gains de niveaux de services espérés ? Autant de points qui doivent être partagés lors des préparations d’appels d’offres afin de valider avec les clients les potentiels impacts directs ou indirects (plages horaires, langue de travail, méthodologies, etc.).

De la même manière, cette étude d’impact anticipée, doit permettre de préparer les ressources internes au changement : séparation des activités, sensibilisation au pilotage de fournisseurs, apprentissage de méthodologies et référentiels de bonnes pratiques, impacts d’externalisations et de délocalisations hors site, formations interculturelles en cas de délocalisation en offshore.

La préparation de tous les acteurs, la fixation d’objectifs mesurables et leur pilotage à l’aide d’une gouvernance adaptée sont donc essentiels pour ne pas avoir à subir la réversibilité, mais bien tirer profit de ce service souvent coûteux. De surcroît, exigences de transparence et efficacité des indicateurs sont également à anticiper pour un meilleur pilotage des services en mode nominal.

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Les clients ont alors à faire face à une nécessaire réflexion sur l’ordonnancement des travaux à mener. Même si souvent la réversibilité, transfert de flambeau entre le prestataire sortant et le fournisseur entrant, est à conjuguer avec l’étape d’initialisation du nouveau service et les transformations qui s’en suivent, il est clairement nécessaire de distinguer les deux projets qui ont des objectifs bien différents.

Le changement de prestataire est généralement une bonne occasion de remettre à plat les pratiques afin d’optimiser les processus, les outils ou encore l’organisation des équipes. Bien que louable, cette ambition doit être couplée d’une vraie réflexion sur les objectifs et la cible. En effet, le repreneur pourra difficilement gérer à la fois sa montée en compétence et la transformation des pratiques à mener. Deux options se présentent naturellement.

Profiter du changement d’acteur pour transformer les pratiques ?

Il peut s’avérer pratique d’opter pour la première option afin de cumuler les bénéfices et gagner du temps. Mais cette voie crée de la complexité pour le repreneur qui ne peut pas prendre le fournisseur sortant et ses processus comme référentiel. Parmi la foultitude de données à retenir lors de la réversibilité, le repreneur devra réussir à distinguer la cible de la situation actuelle, mais aussi les contraintes fortes des simples habitudes. Il déduira plus difficilement sa marge d’adaptation et d’optimisation et son « nouveau regard » sera difficilement mis à contribution dans l’élaboration de la cible.

En tout état de cause, une réflexion sur la cible, menée avant tout processus d’appel d’offres, permet d’éviter les incompréhensions du prestataire. L’entrant ne doit pas se contenter de répliquer le scope du sortant et son fonctionnement alors que le contrat permettrait de couvrir un spectre plus large.

Cette approche nécessite donc d’avoir une idée précise de la situation existante ainsi que de l’organisation et des processus en cible. Ceux-ci doivent être décrits précisément dans l’appel d’offres pour permettre au prestataire d’identifier les objectifs et les enjeux mais aussi la marche à franchir. Cette approche implique donc que la DSI entreprenne une réflexion en amont sur les objectifs de la transformation.

Choisir de transformer les pratiques en même temps que de fournisseur nécessite une phase de probation plus longue pour assurer plus longtemps la présence des ressources sortantes. Il faut en effet à la fois valider pendant cette phase les acquis du repreneur et le nouveau modèle de delivery, le nouveau processus ou encore le nouvel outil. Les équipes risquent de subir la coexistence de l’ancien mode de fonctionnement avec la cible encore en rodage afin de permettre des « retours arrières » pour assurer le service.

Attendre que le repreneur s’installe pour se lancer dans un chantier d’optimisation ?

La seconde option semble plus sécurisante car elle permet de chercher en priorité à maintenir le niveau de service actuel en ne bouleversant pas les pratiques. Elle permet également de laisser au fournisseur entrant un temps de réflexion et d’analyse pour apporter des améliorations tout au long de la durée du contrat.

Le client aura cependant l’impression de moins maîtriser son destin en laissant le soin au repreneur d’être force de proposition. Le risque d’inertie existe également si prestataires « sortants » et « entrants » sont des entreprises ayant un ADN similaire au même mode de fonctionnement. Cette alternative implique également une phase d’initialisation plus importante pour le fournisseur et donc des coûts supplémentaires à prévoir.

Ces obstacles potentiels sont néanmoins surmontables dès lors que la transformation fait partie des engagements contractuels des deux parties :

• La mise en place d’une évolution progressive du delivery model, le conditionnement de gains de productivité à l’optimisation de certaines pratiques, ou la mise en place d’indicateurs de suivi de la proactivité des centres de services permettent de faire progresser la relation dans le temps.
• Le conditionnement de l’activation des jalons de transformation à la production de certaines garanties de bon fonctionnement (plans de délocalisation, atteinte de niveaux de services, etc.)
• Une relation de partenariat fondée sur le partage des investissements et des gains obtenus de la démarche d’amélioration continue peut être très incitative.

Libérez la créativité des prestataires

Quelle que soit l’approche choisie, il est souhaitable de ne pas imposer un cadre trop rigide pour laisser aux fournisseurs la possibilité de proposer des modes de fonctionnement au regard de leurs expériences avec d’autres clients. Certains acteurs seront d’ailleurs bien plus à l’aise avec la possibilité d’utiliser leurs propres outils, d’implémenter leur processus ou de mettre en place une organisation leur permettant de mutualiser des compétences et gagner en efficacité. Imposer un mode de fonctionnement à un prestataire peut être en réalité contre-productif.

Il est par conséquent essentiel de considérer le  changement de fournisseur comme une bonne fenêtre de tir pour revoir ses pratiques et se transformer. Le challenge est donc de mesurer le bon niveau de contrainte, décrire uniquement les contours des services attendus ainsi que les obligations immuables afin d’initier d’emblée une relation équilibrée. Il faut également anticiper et doser le changement interne pour maximiser la performance des centres de services. Qu’elles soient simultanées ou concomitantes, les clés de la réussite d’un couple transition / transformation sont l’anticipation des objectifs et la maîtrise du planning. Leviers clés qui feront l’objet de notre 3^ème et dernier article.

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Comment ? Par le biais du sourcing notamment, car avec des taux d’externalisation élevés au sein des DSI, il est un levier à activer pour dégager cette performance. Pour autant, les pratiques de sourcing héritées des récentes transformations sont complexes et hétérogènes. Optimiser la performance des fournisseurs n’est pas si simple… aussi, pour améliorer la relation DSI / fournisseurs, la mise en place d’un VMO (Vendor Management Office) s’avère clé.

Le VMO a en effet pour mission de maximiser la performance de ses fournisseurs, durant toutes les phases du cycle de vie du sourcing, et ce quel que soit le produit ou le service fourni à la DSI (matériels, logiciels, hébergement…). Il contribue notamment à un meilleur pilotage économique et à une mise sous contrôle de la qualité de service, dans une démarche pérenne. Souvent rattaché à la DSI ou directement au niveau d’une direction Étude / Production, le VMO s’appuie sur les acteurs de la relation fournisseur (pilote opérationnel, pilote contractuel).

Le VMO, levier de performance « fournisseurs »

Pour améliorer la performance des fournisseurs, il faut déjà savoir la mesurer et également identifier les services et activités présentant un potentiel d’optimisation ! Le VMO est là pour consolider cette vision globale de l’apport des fournisseurs en mettant en œuvre des processus, des outils de remontée d’informations et d’agrégation des indicateurs quantitatifs et qualitatifs de performance de toutes les prestations, y compris en avant-vente ou durant les phases de réversibilité et de transition. Cette vision sous forme de tableau de bord synthétique et factuel (balanced scorecard) peut être partagée au plus haut niveau pour le lancement d’un plan d’actions ou la réorientation d’un partenariat.

Force est de constater que de nombreux acteurs sont impliqués en interne dans le pilotage des fournisseurs (du pilotage opérationnel au pilotage stratégique en passant par le pilotage tactique) et que la mesure de la performance fournisseur n’est que peu partagée. Cela est nuisible à l’efficacité de la relation fournisseurs. La gouvernance de la relation fournisseurs s’avère nécessaire pour garantir la cohérence des actions et des prises de décisions côté Direction générale comme du côté opérationnel. Le VMO met en œuvre cette gouvernance et contribue à l’animer avec l’ensemble des interlocuteurs des fournisseurs (directions opérationnelles comme juridique, financière, achats…).

Le VMO, clé de voûte des modèles de sourcing innovants

Les nouveaux modèles d’externalisation (Cloud, centres de services, centres de compétences…) et le travail à distance font que l’intégration des nouveaux modèles de sourcing, dans la chaîne globale de fourniture de services de la DSI, demande une attention particulière. Le VMO effectue une veille marché pour que la DSI ait les informations et le recul nécessaire pour sécuriser ses choix d’externalisation.

Gestion des demandes, des incidents, de la qualité… autant de processus et d’outillage à mettre en œuvre pour échanger avec le nouveau fournisseur. Le VMO s’assure aux côtés des fonctions achats, juridiques et opérationnelles de la DSI que les choix réalisés répondent aux enjeux de chacun, y compris à ceux des fournisseurs, et s’inscrivent dans une cohérence globale au sein de la DSI. Pour éviter que les processus et outils mis en œuvre soient le résultat de choix isolés, le VMO s’appuie sur un cadre de référence, véritable guide des principes et bonnes pratiques du sourcing.

Les nouveaux modèles d’externalisation occasionnent aussi de véritables ruptures au sein de la DSI qui doivent être anticipées et accompagnées : nouvelles compétences, nouvelles postures, nouveaux modes de fonctionnement, nouveaux métiers… Ces changements dans la vie des internes doivent se préparer et être accompagnés ! Là encore le VMO intervient pour mettre en place des plans de communication, de formation voire des accompagnements personnalisés.

Attention cependant. Au-delà des bénéfices escomptés, la réussite du VMO n’est pas garantie. Le VMO reste un savoir-faire mal maîtrisé et émergent au sein des DSI. Il est primordial de le légitimer en privilégiant notamment des actions permettant des résultats rapides (une BSC sur les fournisseurs stratégiques…), un déploiement progressif et un fort sponsorship au niveau de la direction.

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Le Cloud impose-t-il une évolution forcée ?

Le Cloud simplifie l’accès à l’outil informatique en focalisant l’énergie de l’utilisateur sur le choix du service plutôt que sur la démarche de mise en œuvre. Cette facilité d’accès à des services « clé en main » peut inciter les Métiers de l’entreprise à traiter directement avec les offreurs Cloud sans impliquer la DSI. Pour contrôler l’adoption des services Cloud, la DSI doit devenir un acteur incontournable de ses Métiers : non pas en s’imposant mais bien devenant un partenaire légitime du Métier, apporteur de valeur ajoutée aux services Cloud.

Une priorisation des chantiers nécessaire

Le Cloud n’est pas qu’un outil technique à destination de la DSI seule. Il est essentiel de mettre en place sa stratégie Cloud en impliquant la Direction de l’entreprise pour prendre en compte l’existant et les besoins à venir, en déduire le périmètre éligible et enfin choisir ses modèles de sourcing (Public et/ou privé) et le type de Cloud (IAAS, PAAS et/ou SAAS) adapté aux cas d’usage. Deuxième étape pour la DSI : promouvoir cette stratégie auprès des Métiers avec ses sponsors en valorisant les apports de la démarche et en éclairant les contraintes liées à son utilisation.

A ce stade la DSI devra choisir entre 2 positionnements :

1) Un accès direct des métiers aux fournisseurs Cloud

La DSI ne porte pas la responsabilité du choix des fournisseurs mais apporte son expertise sur les dimensions :
•    Contractuelles, en mettant à profit l’expérience de la DSI pour définir les engagements en matière de niveau de service, de traçabilité, de pilotage des coûts…
•    Techniques, en accompagnant les projets sur l’intégration des services Cloud dans le SI de l’entreprise tout en respectant les contraintes internes de sécurité et d’échanges de données
•    Légales, en apportant sa connaissance des contraintes liées à l’hébergement des données (données personnelles, données sensibles d’entreprise, législation française, contraintes sectorielles…)
•    De réversibilité technique et opérationnelle, pour préparer en amont le désengagement d’un fournisseur.

2) Une DSI « broker de Cloud »

La DSI se positionne comme l’interlocuteur unique à la fois du Métier et des fournisseurs Cloud.  Le rôle d’expertise reste d’actualité et voit son périmètre étendu par une fonction de gestion des  relations clients et fournisseurs. La DSI est alors en responsabilité :
•    D’intégrer des services Cloud technique ou métier au catalogue de la DSI
•    De piloter et de garantir la qualité des services exposés par la DSI
•    De définir et de mettre en place les outils permettant une intégration au SI des services Cloud (IAM, échanges, service management…)
•    De faire évoluer ses processus internes pour fournir un service utilisateur unifié indépendamment des modes de sourcing
•    Et bien sûr, de fournir ces services Cloud au meilleur coût du marché à ses utilisateurs !

Bien que la stratégie de positionnement soit à définir suivant le contexte particulier de chaque entreprise, une majorité aura intérêt à adopter un positionnement « broker de Cloud ». Ce positionnement permettra de définir une stratégie IT globale cohérente entre les besoins internes et les possibilités offertes par les fournisseurs. Elle permettra ainsi de tirer toute la valeur économique et qualitative d’une approche Cloud par le biais d’achats massifiés et intégrables de manière standardisée au SI.

Les « temps métiers » et les « temps IT traditionnels» n’ont plus la même échelle, le Cloud est un des vecteurs de transformation qui permet de contribuer à la performance globale de l’entreprise. Néanmoins, pour combler ce décalage, la DSI doit être en perpétuelle transformation pour fournir les moyens nécessaires aux ambitions de l’entreprise.

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Cependant, les principes de la renégociation des contrats d’infogérance sont contradictoires, car la DSI cherche constamment à innover et augmenter sa qualité de service, tout en diminuant le coût et les moyens techniques à mettre en œuvre. Une bonne connaissance des leviers d’action et de leurs limites est donc nécessaire pour que la négociation reste réaliste et puisse aboutir.

 Un objectif de réduction des coûts…

Le premier objectif évoqué lors de la plupart des renégociations de contrats d’infogérance est la baisse des coûts.

Trois leviers de renégociations financières

• De productivité : la négociation peut s’appuyer sur la connaissance du contexte et l’industrialisation des processus par l’infogérant historique pour espérer des gains de productivité, et ce quitte à prévoir des projets de transformation permettant des gains de productivité partagés entre la DSI et l’infogérant ;
• Stratégiques: délocalisation de toute ou partie des activités de l’infogérant (hors site, nearshore, offshore) ;
• Techniques: adaptation des ressources techniques pour mieux correspondre aux besoins et éviter la surqualité (capacité, performance), renouvellement des solutions techniques pour gagner en efficacité financière.

 Une renégociation financière non maîtrisée peut cependant présenter certains risques :

•  La limite de l’efficacité humaine : rechercher toujours plus de productivité doit se faire dans la limite de l’impact de la baisse des coûts des unités d’œuvre associées sur la qualité du service délivré ;
• La baisse de qualité de service : délocaliser toute ou partie de l’activité de l’infogérant (offshore) semble être un levier efficace et simple pour abaisser drastiquement les coûts de la DSI. Dans la pratique, le bas coût des ressources offshore est rapidement compensé par les effectifs supplémentaires à mettre en place pour piloter les équipes et garantir la qualité de la prestation ;
• La difficulté d’anticipation : l’optimisation des coûts des infrastructures et ressources techniques doit tenir compte du niveau de qualité de service exigé, des SLA (service level agreements) contractées, ainsi que du capacity planning et des urgences éventuelles. Ajuster ces ressources au plus juste sans anticipation pourrait amener la DSI à investir plus lourdement dans le futur.

 …mais aussi d’’amélioration de la qualité des services IT

Si la DSI ne doit pas faire dans la surqualité, ses services se doivent avant tout d’être fiables et de respecter les SLA. La renégociation d’un contrat d’infogérance peut donc être dirigée par une volonté d’amélioration de la qualité des services IT.

La renégociation du contrat d’infogérance peut alors se baser sur des termes :

• Organisationnels : adaptation des équipes IT aux changements d’organisation des métiers ; mise en place d’interlocuteurs spécifiques afin de simplifier et sécuriser les relations avec les correspondants métier ; revue des engagements de service internes et externes à la DSI, etc. ;
• Techniques : la négociation peut intégrer des projets de transformation techniques permettant d’améliorer la qualité des services à coûts partagés entre la DSI et l’infogérant.

 La recherche de la qualité génère néanmoins quelques difficultés pour la DSI :

En effet, la surqualité est à proscrire. Le défi est de délivrer les niveaux de ressources et de qualité de service les plus en ligne possible avec les objectifs des métiers, tout en garantissant une évolutivité des services et des ressources.

L’infogérance: une délégation à construire en continu par la DSI

L’évolution des contrats d’infogérance est constante. Qu’elle soit provoquée par des opportunités technologiques ou financières, des obsolescences ou des réorganisations, elle ne doit pas détourner la DSI de son objectif premier qui est la compétitivité, mais au contraire faire office de facilitateur dans une démarche stratégique et maîtrisée de son organisation. Le recours à l’infogérance n’est en aucun cas pour la DSI une manière de se délester d’une partie de ses activités, ni de ses responsabilités.

Le contrat doit donc être assez flexible pour ne pas avoir à le renégocier régulièrement, notamment grâce à des gammes de services modulables et un modèle de facturation autorisant des évolutions de périmètre. Mais cette flexibilité a des limites et pour les atténuer, les DSI doivent concevoir la gouvernance des contrats de manière à laisser de la place à la négociation.

Les facteurs clés de succès de ces négociations seront donc premièrement de connaître le terrain, et donc de disposer d’indicateurs permettant un comptage rigoureux des éléments dimensionnants ; deuxièmement d’identifier clairement les objectifs, les sources de gains, les quantifier et s’assurer qu’ils resteront mesurables à iso-volume tout au long du processus de renégociation ; et enfin la signature du nouveau contrat ne doit se faire qu’en pleine connaissance des gains attendus, mais aussi des nouvelles obligations de chaque partie, afin d’atteindre une situation gagnant-gagnant entre la DSI et l’infogérant.

[Article rédigé en collaboration avec Jean-Charles Prabonneau, Consultant]

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Une maîtrise du pilotage sur la durée

Les centres de services sont vecteurs de performance économique : ils permettent une massification combinée à des gains de productivité. L’évolution vers des mécanismes d’engagement de résultats et de facturation en fonction du volume d’activité permet en outre une meilleure maîtrise de la qualité de service et des coûts. Mais cela requiert un effort sur la durée.

Prenons par exemple les indicateurs « pastèques » (« vert » du côté fournisseur mais « rouge » côté client). Pour s’en prémunir et maîtriser le pilotage dans le temps, des indicateurs doivent être fixés et conduire à une amélioration. Ils doivent impliquer une contrainte raisonnable sur le prestataire, et être en ligne avec les attentes de qualité de service du client… La mise en place de ce pilotage vertueux et incitatif conduit naturellement à une performance et amélioration continues.

Une optimisation du quotidien qui passe par de nouveaux process et outils

La mise en place de centres de services s’accompagne aussi de difficultés dans la gestion de la relation au quotidien avec le fournisseur. Le passage du « faire » au « faire-faire » dans une logique d’unité d’œuvre est souvent perçu comme un accroissement de « paperasserie » souvent incontournable : formalisation des demandes, contrôle des résultats. Une bonne pratique : mettre en place un outil de gestion de la demande pour simplifier et homogénéiser le traitement opérationnel des demandes, automatiser la facturation (via une interface avec le workflow achat) et faciliter le pilotage (en calculant automatiquement certains indicateurs contractuels).

Au-delà des process, il faut également penser aux outils à mettre à disposition des collaborateurs pour répondre aux problématiques récurrentes relatives aux moyens logistiques et techniques : quelles solutions techniques pour permettre au centre de services de travailler depuis son site ? Quels outils pour partager la documentation ? Quelles conditions de fourniture de postes de travail, de logiciels ?

Rassurer, accompagner et former les collaborateurs : le triptyque de la réussite

Les collaborateurs internes sont au cœur de cette transformation de la sous-traitance. Il est nécessaire de ne pas négliger la conduite de changement :

1 – En les rassurant

L’émergence des centres de service concentrés sur des périmètres d’activités (développement, administration, architecture…) suscite chez eux des interrogations sur leur positionnement et leur évolution qui peuvent vite devenir anxiogènes. L’étape préalable au déploiement des centres de services consiste ainsi à clarifier la position du centre de service dans la stratégie de sourcing et vis-à-vis des collaborateurs. Ensuite, ce nouveau modèle doit démontrer sa pertinence, notamment par rapport à des modèles type « régie » où la performance est peu factualisée. La mise en place d’un tableau de performance et sa communication à tout niveau dans l’organisation permet rapidement de montrer la valeur ajoutée apportée et de rassurer l’ensemble des acteurs.

2 – En les accompagnant

Le passage en centre de service implique une évolution voire une révolution des modes de fonctionnement (travail à distance, pilotage par les indicateurs…) qui doit être appropriée par les collaborateurs. Par ailleurs, il est important de bien les accompagner sur les nouveaux process et outils : mise à disposition complète d’une offre de services, d’un document pédagogique sur l’intranet…).

3 – En les formant

De nouvelles opportunités s’offrent aux collaborateurs travaillant avec un centre de services. C’est l’occasion pour eux de gagner en responsabilité et en proactivité au travers d’activités de pilotage nécessitant rigueur et prise de hauteur. Autant de qualités nécessaires et sur lesquelles se former pour cadrer, challenger et valider les prestations des centres de services : pilotage de projet, animation de contributeurs multiples, formalisation synthétique… Ainsi, pour accompagner ses collaborateurs, la DSI a un devoir de formation et de valorisation des compétences acquises ou à développer.

Mobiliser l’ensemble du management : l’étape incontournable

La mobilisation du management est la clé de la transformation. Le top management doit, et ceci est souvent sous-estimé, donner la vision et sponsoriser la mise en œuvre. La mobilisation du management opérationnel est souvent autant négligée qu’elle est primordiale. Primordiale car ces acteurs seront les relais de proximité de la transformation. Ils devront accompagner leurs collaborateurs dans l’évolution de leur métier. Par ailleurs, ces managers opérationnels seront certainement également en plein questionnement sur l’impact de la mise en œuvre des centres de services sur leur activité.

Ainsi, pour réussir la mise en place d’un centre de services, voilà autant de challenges à relever pour la DSI. Un travail endurant mais qui fait ses preuves.

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Pourquoi les opérations d‘offshore IT sont-elles si complexes ?

Plus que des opérations d’externalisation classiques, les opérations d’externalisation offshore embarquent un degré de complexité supplémentaire.

Au-delà des objectifs strictement liés à la réduction des coûts, la stratégie de sourcing doit clairement identifier les besoins IT pour lesquels l’offshore constitue une réponse pérenne. Pour cela, il est nécessaire de clarifier les critères d’éligibilité à l’offshore, de sélectionner les destinations potentiellement éligibles et d’identifier le modèle de delivery des services adapté au contexte de l’entreprise et du système d’information. Tous les projets et / ou services IT ne sont pas, aujourd’hui, éligibles à l’offshore.

Le choix de la destination s’avère également déterminant :  l’enjeu consiste à trouver le meilleur compromis entre réduction des coûts et niveau de compétence / expertise tout en prenant en compte les différences culturelles et linguistiques, les contraintes locales du marché de l’IT, les contraintes légales.

En volume, l’Inde domine encore le marché de l’offshore mondial. Pour la France, les pays d’Europe de l’Est et le Maghreb constituent des alternatives à l’Inde et se développent rapidement pour des raisons de proximité culturelle et une politique active des gouvernements.

Quels changements l’offshore impose-t-il en termes d’organisation ?

Plusieurs business models sont envisageables, selon le contexte et l’implantation de l’entreprise  :

•  création d’une filiale locale en propre (captive),
•  externalisation auprès d’un prestataire 100 % offshore,
•  externalisation auprès d’un prestataire global s’appuyant sur son tissu d’usines locales et offshores.

Quel que soit le modèle retenu, il faut apporter une attention particulière au modèle de production des services et en particulier à l’articulation des relations
entre équipes locales et équipes offshore (front-office vs. back-office) pour garantir une adhérence maximale et un contrôle permanent des prestations offshorisées.

Au delà du modèle, il est par ailleurs indispensable de muscler sa gouvernance, tant contractuelle qu’opérationnelle, et de mettre en place des dispositifs de pilotage spécifiques des prestations. En effet, dans de trop nombreux contrats de service offshore, le management opérationnel des usines offshore reste « invisible » ou « intouchable » pour le client qui n’a accès qu’aux équipes de gouvernance française.

Il faut veiller à ce que cette « strate locale » de management soit directement intégrée aux processus de gouvernance avec le client.

Tous ces sujets impliquent une conduite du changement, tant pour lever les craintes et résistances potentielles des équipes internes qui vont subir une transformation en profondeur de leurs méthodes de travail que pour s’adapter au fonctionnement de ces usines IT.

Quels gains peut-on espérer ?

Une erreur encore trop largement commise consiste à comparer les seuls prix unitaires « français » au prix unitaires « offshore ». On constate pourtant que, bien que les tarifs journaliers soient en moyenne de 40 à 45% moins élevés qu’en France, les gains finaux pour l’entreprise sont moins importants. Les business cases doivent donc évaluer les gains en calculant le coût complet des services, incluant tous les coûts spécifiques liés à l’offshore :

•  coûts récurrents : surcoûts induits par une gouvernance renforcée des prestations offshorisées, surcoûts potentiels liés à l’industrialisation et à la standardisation des processus d’interaction avec le prestataire (gestion des incidents, gestion des demandes, gestion des projets…), pertes de productivité des équipes en offshore par rapport à la productivité des équipes locales…
•  coûts projets : coûts de mise en place du projet, coûts induits par le(s) transfert(s)  de connaissances…

Malgré ces surcoûts potentiels, et si la DSI s’est bien préparée, on observe une courbe d’apprentissage de l’offshore permettant
d’obtenir les gains escomptés après plusieurs années d’expérience, dans les meilleurs cas : 10% lors du premier projet offshore, 20 à 25% après 2 ou 3 projets.

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Un état des lieux préoccupant…

Une récente enquête (Harvard business online) explique qu’une bonne partie des grandes entreprises peinent à faire évoluer le modèle RH de leurs filières SI :

• Population senior, majoritairement composée de « cadres » et d’ingénieurs ;
• Faible mobilité et perte de compréhension des enjeux transverses de l’entreprise ;
• Manque de perspectives, d’évolution et donc faible motivation ;
• Surreprésentation des postes de management opérationnel car se révèlent souvent comme la seule voie de progression et de valorisation ;
• Sourcing opportuniste des compétences, essentiellement guidé par une démarche économique sans véritable stratégie moyen terme pour arbitrer entre les ressources à forte valeur pour l’entreprise ou des besoins plus « banalisés » ;
• Dimension internationale des profils trop souvent laissée de côté et de fait handicapante pour les grands groupes qui se développent partout dans le monde

… et des challenges plus que conséquents !

Pourtant, les DSI sont aujourd’hui confrontés à d’énormes enjeux : il s’agit de plus en plus pour eux de savoir trouver les bons profils, de pouvoir positionner les bonnes compétences au bon moment. Un véritable challenge étant donné le paysage actuel et les deux enjeux forts qui s’imposent à eux.

1.     Faire face à une obsolescence technologique handicapante

La filière SI se voit aujourd’hui confrontée à un vieillissement de sa population. Cela a notamment pour impact un impossible maintien des SI « métiers » construits il y a 20 à 30 ans autour des structures centralisées et qui sont aujourd’hui en fin de vie. Comment faire face à cette situation, sachant qu’il est souvent inimaginable de transformer ces structures d’un seul trait ? Comment assurer leur support et maîtrise, alors que le personnel qui part en retraite n’a pas transmis ce savoir-faire vieillissant… ? Quels profils recruter et comment les former ? Autant de problématiques pour les DSI qui au-delà de tout craignent de perdre totalement la maîtrise de leur SI…

2.     Une DSI nécessairement sur le devant de la scène de l’innovation

Pour aligner le SI sur les besoins métiers, la DSI est attendue au tournant. Il s’agit pour elle non plus de simplement répondre aux attentes mais d’être proactive face au marché de l’innovation. Il lui faut en effet accompagner avec force et réactivité les nouveaux enjeux business de l’entreprise : ouverture à la concurrence, évolution des modes de relation clients, etc.

Dans ce contexte, la montée en force et la banalisation des nouvelles technologies et en particulier le phénomène des « réseaux sociaux » rendent bancal le profil actuel des filières SI. La DG attend pourtant d’elle qu’elle soit également en mesure d’aligner l’humain sur les besoins de l’entreprise, notamment en y intégrant d’une part des profils métiers et de l’autre des individus issus de la génération Y. Cette nouvelle donne plus que jamais implique qu’elle offre des parcours professionnels attractifs, une offre de formation large…

Autant d’éléments structurants qui forcent la DSI à revaloriser sa filière SI et à repenser en profondeur sa stratégie de sourcing et sa stratégie RH.

Impliquer le management de la filière SI dans la gestion de son capital humain

La gestion prévisionnelle des emplois et compétences est une démarche bien connue du monde RH qui démarre du recrutement pour ensuite piloter la mobilité des employés.

Force est de constater qu’à ce jour, l’action menée sur ce terrain par le management de la filière SI reste insuffisant.

Mettre à jour le référentiel des métiers SI, gérer les compétences, gérer la formation des acteurs n’ont pas été des actions prioritaires ces dernières années, mais le changement, c’est maintenant !

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Les nouveaux défis des grandes multinationales remettent en cause la stratégie de rationalisation des fournisseurs pour les services télécoms.

Les délocalisations et le développement accéléré de l’économie dans les pays émergents (en particulier Chine, Inde, Brésil et Russie) ont fortement déplacé le barycentre des besoins télécoms de ces entreprises.

Par ailleurs, le développement de ces pays contribue à l’avènement d’opérateurs nationaux ou régionaux dont les offres de services IP VPN arrivent à maturité. Ces opérateurs viennent fortement concurrencer les opérateurs globaux chez les Grands Comptes dont la capillarité du réseau dans certains pays est forte.

Cette nouvelle donne fait ressortir trois enjeux majeurs pour les Grands Comptes :

• Étendre la couverture du réseau WAN fédérateur
•  Limiter les coûts dont l’amplitude peut dépasser un facteur 10 selon les pays.
•  Conserver un niveau de service élevé et homogène au sein du réseau

Comment tirer parti des évolutions du marché pour répondre à ces enjeux ?

L’arrivée à maturité des offres IP VPN chez les opérateurs régionaux permet d’introduire plus de compétitivité. Mais l’intégration d’un nombre croissants d’opérateurs pour une même entreprise nécessite une attention particulière sur les 2 points suivants pour conserver la même qualité de service :

• Repenser l’architecture du réseau interconnectant les opérateurs et les Datacenters hébergeant le SI de l’entreprise
• S’assurer de l’homogénéité des services fournis par les différents opérateurs, pour se prémunir d’un nivellement par le bas.

Il convient aussi de revoir la place d’Internet dans le réseau de l’Entreprise, selon les axes suivants :

•  L’essor des applications dans le Cloud Public (accédées via Internet) augmente le trafic internet circulant sur le réseau de l’entreprise.
• La relocalisation des accès Internet peut permettre de désengorger le réseau privé et améliorer les performances des accès Internet. La résilience, les débits et les performances d’Internet ont fortement progressé, en particulier dans les pays émergents. L’utilisation d’Internet comme réseau de transport (VPN IPSec) ne doit plus être marginalisée.

Comment l’entreprise doit-elle s’adapter face à ces évolutions ?

Les transformations ne se limitent pas aux défis techniques. L’entreprise doit  faire évoluer  ses modèles de gouvernance et de gestion afin de prendre en compte un nombre croissant d’opérateurs.

Si certains Grands Comptes disposent des moyens et des compétences adaptées pour gérer le surcroît de complexité, d’autres entreprises vont devoir déléguer tout ou partie de la gestion de ces réseaux multi-opérateurs.

Confier l’intégralité d’un réseau WAN à un unique fournisseur ayant la responsabilité du choix des opérateurs, de l’architecture et des opérations, demeure un modèle peu repandu et qui tarde à montrer son efficacité. On observe notamment les limitations suivantes : nivellement des services par le bas, difficultés du fournisseur à intégrer une large palette d’opérateurs, processus non industrialisés ne masquant pas la multiplicité réelle des acteurs.

Il est néanmoins possible de déléguer à un fournisseur tiers une partie des activités comme les opérations, ou certaines tâches liées au déploiement. Il convient de s’assurer de la capacité du fournisseur à proposer des interfaces locales avec les différents opérateurs et à s’engager sur la qualité de service en s’appuyant sur les SLA de chaque opérateur.

Ces services de gestion de réseau multi-opérateurs gagnent progressivement en maturité mais resteront des offres « sur-mesure » pour répondre aux exigences de couverture, et surtout à l’organisation et la stratégie des multinationales dont la taille justifie ce type d’approche.

Lire le Focus sur Solucom.fr.

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Et au-delà de la pesanteur qu’elle génère, la complexité est bien sûr aussi synonyme d’inflation des coûts. Les périodes de crise, et donc de « sélectivité budgétaire », sont donc souvent propices pour pousser les entreprises à « faire le ménage » dans leur fonctionnement et faire le choix de la simplicité partout où cela est possible. Dans le monde des systèmes d’information, ce principe peut se décliner à de multiples niveaux :

Simplicité dans les processus de fonctionnement de la DSI

Qu’elles s’appuient sur des méthodes « lean » déroulées en mode « rouleau compresseur » ou bien sur des approches plus progressives et participatives, les démarches de simplification des processus de la DSI sont toujours sources de gains très importants. Je pense tout particulièrement à la conduite des projets, avec l’adaptation progressive du classique modèle en V pour retenir des circuits plus courts entre maîtrise d’ouvrage et maîtrise d’œuvre, quitte même à casser les frontières qui cloisonnent ces acteurs en transformant les organisations.

Simplicité dans les relations entre la DSI et ses donneurs d’ordre métier

C’est le moment de revoir les modes de relations entre DSI et métiers : sortir du pur modèle client / fournisseur pour réellement partager les objectifs de maîtrise des coûts, porter un regard commun sur le portefeuille projet et décider des arbitrages sur la base de critères simples de priorisation, pour définir des règles de gestion des évolutions applicatives et limiter ainsi la charge liée à la réalisation et à la mise en production de ces évolutions, pour construire un plan d’action de simplification du parc en « décomissionnant » les applications inutiles…

Simplicité dans les offres de services de la DSI

Pour traiter chaque demande particulière, tout pousse la DSI à multiplier les variantes et les niveaux de services pour chacune de ses offres. C’est le moment de supprimer les options ou les fonctionnalités inutiles, en partenariat avec les utilisateurs.

Simplicité dans le sourcing des prestations informatiques

Massifier les achats de prestations et demander plus d’engagements à ses fournisseurs permet bien sûr de réduire les coûts. Mais cela apporte aussi une plus grande clarté et simplicité dans la gestion de ces achats et dans le pilotage des prestations. Le sourcing, c’est aussi un moyen de se simplifier la vie pour se consacrer à l’essentiel…

Ce choix de la simplicité n’est paradoxalement pas le plus facile : il implique une transformation profonde des modes de fonctionnement, et une conduite du changement bien pilotée.

C’est un véritable projet pour mobiliser vos équipes en 2012 !

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[en collaboration avec Pauline Jouvet]

Les années 90 sont le théâtre de révolutions technologiques qui affectent l’environnement télécoms des entreprises : essor des postes de travail individuels, interconnexion des machines et partage des données sur le LAN puis entre les sites grâce au WAN, apparition des mails et d’Internet, mise en place des premiers Intranets.

D’autre part, cette révolution est accompagnée de l’ouverture à la concurrence du secteur des télécommunications (1993 pour les données puis 1998 pour la voix). Cette dérèglementation occasionne une multiplication des opérateurs et des offres (jusqu’à 39 opérateurs en 2000).

Ces deux facteurs conduisent les entreprises à créer le rôle de Responsable télécoms. Sa mission sera de définir les solutions techniques et organisationnelles pour la fourniture des moyens télécoms, ainsi que d’assurer l’exploitation des différents réseaux.

Depuis la création du rôle, le périmètre fonctionnel et organisationnel du Responsable télécoms a-t-il évolué ?

Au cours des années 2000, les évolutions techniques (MPLS, sécurisation des accès, haut débit) et la baisse des coûts de la bande passante permettent une rationalisation du SI et la concentration des données sur des datacenter. Suivant le mouvement d’internationalisation des grands groupes, cette rationalisation du SI et des réseaux s’est opérée d’abord à l’échelle nationale, puis continentale, et tend aujourd’hui à devenir mondiale. La gestion du réseau et des services associés suit la même tendance, avec une internationalisation du rôle du Responsable télécoms.

D’autre part, l’apparition de la téléphonie sur IP, qui permet le transport de la voix sur le réseau de l’entreprise, marque la naissance de la convergence des réseaux. Le périmètre du responsable Télécoms s’est trouvé enrichi de la fourniture du service de téléphonie, qui incombait précédemment aux services généraux. La ToIP est rapidement rejoint par la visioconférence et aujourd’hui par les services de communications unifiées.

Du fait de l’explosion des usages, mail et internet, ainsi que de la concentration des données Métiers en quelques points stratégiques, les entreprises sont devenues tributaires de la disponibilité et des performances de leurs réseaux. Pour répondre à la criticité grandissante des infrastructures, le Responsable Télécoms a défini et mis en place une organisation, des processus ainsi qu’un pilotage contractuel de ses fournisseurs (SLA, ITIL, …).

Quels sont les défis actuels et futurs des Responsables télécoms ?

L’exploitation des services convergents implique la coordination d’équipes qui fonctionnaient précédemment en silo (LAN, WAN, Téléphonie). Un des défis actuels du Responsable télécom est de nature organisationnelle et consiste en une optimisation permettant la coordination efficace des équipes d’exploitation.

La tendance actuelle de concentration des grands comptes, de diversification de l’activité et de rachats externes conduit au développement d’organisations fragmentées. Au sein de ces groupes, chaque Buisiness Units a des besoins spécifiques et dispose de son propre budget télécoms. Dans ce contexte, un second défi pour le Responsable télécoms est de devenir un fournisseur interne de services, et de définir un catalogue de services variés et tarifiés, basés sur des contrats fournisseurs et soumis à des engagements auprès des Business Units. C’est également l’opportunité de rentrer dans une démarche d’amélioration continue des services et de pilotage économique.

Les futurs défis résident dans l’intégration des nouvelles technologies qui conduiront, comme le mail et Internet en leur temps, à de nouvelles révolutions des usages : essor des smartphones et des tablettes, généralisation de la mobilité, intégration sur le réseau des terminaux non maîtrisés, émergence du  cloud computing, …

Pour en savoir plus, consultez le Focus Responsable télécoms : d’une révolution technologique à une transformation du métier.

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