Accroître le temps commercial en agence

Le temps consacré à la vente et le nombre de contacts client sont des indicateurs de 1^er niveau. Pour les maximiser, il faut réduire les activités chronophages ou à faible valeur ajoutée.

Déployer des parcours simples, compréhensibles, doit permettre au client de passer, à sa guise, du portable à l’internet, de l’écran au face à face avec son conseiller et le rend autonome. Il cherche, réalise des simulations de prêts, d’épargne ou d’assurance à distance. Si besoin, il entrera physiquement en contact avec un conseiller. Celui-ci aura face à lui un client motivé et informé. L’effort à consentir pour clore la vente sera limité.

Lors de contacts à distance, le conseiller collecte, par email, les pièces et transmet des offres. Maîtriser le numérique est source directe d’économie de temps : le dossier est constitué au fur et à mesure. Au terme de l’entretien commercial, il est terminé : il n’y a plus d’administratif. Le conseiller porte son avis, en fonction des délégations, le dossier électronique progresse sur le work flow, les informations sont disponibles pour tous, partout, à tout moment.

L’organisation des plages d’activité doit être revue. Les jours de la semaine et les heures de la journée n’ont pas la même valeur commerciale. L’administratif, les réunions sont placés aux moins bonnes heures commerciales, les plages d’ouverture des activités de guichet réduites. Les automates bancaires sont là pour répondre aux besoins.

Multiplier les rendez-vous gagnants

Utiles pour le client pour l’acquisition d’un service ou produit, nécessaires au  resserrement de la relation client les rendez-vous gagnants doivent se multiplier.

L’essentiel des ventes est concrétisé avec des clients existants. La qualité des informations (exactitude, complétude, fraîcheur) clients est donc déterminante pour garantir l’efficacité des différents intervenants. L’historique de la relation, l’objet des rendez-vous, visites, sont tout aussi capitales. Issues du fonctionnement des comptes et des consultations internet elles permettent au CRM de profiler la clientèle, aux opérateurs plate-forme de savoir qui ils sollicitent, aux conseillers de préparer leurs entretiens. La connaissance client est le véritable fonds de commerce de la banque et la  matière première des campagnes commerciales ciblées. Chacun doit l’utiliser, tous doivent y contribuer.

Cibler des campagnes est une technique rodée mais les résultats sont insuffisamment mesurés. Les faibles coûts de diffusion invitent à élargir les cibles. Les risques sont dans la  sur-sollicitation, dans la lassitude des clients. La sanction est dans la résiliation, les réclamations. Connaître leur performance est essentiel. La gestion évènementielle, la production de listes d’opportunités de contact sont des classiques. Qu’elles concernent la vie des produits (fin d’un crédit), du client (passage à la majorité) ou qu’elles résultent de l’identification d’une opportunité (encours élevé), elles permettent aux commerciaux d’ouvrir un dialogue avec le client. Le recueil et l’analyse des résultats servent à diagnostiquer la qualité et la pertinence des motifs.

Remise en cause par certaines banques, l’organisation par portefeuille permet pourtant un suivi rapproché de la clientèle et une utilisation rationnelle des ressources. Pour un conseiller, le portefeuille est un véritable terrain de jeu. Au fil du temps, il enrichit sa relation. La connaissance informelle, empathique, du client, lui confère un avantage concurrentiel. Le portefeuille est une unité de gestion de la clientèle. Il doit être suffisamment important pour donner du travail au conseiller, être correctement dimensionné et constitué pour que chacun des clients soit visité. Le taux annuel de visites s’avère un indicateur déterminant.

Cette organisation a toutefois ses travers. Au départ d’un conseiller expérimenté, son portefeuille est attribué à un junior à fort potentiel. La décision RH est probablement bonne, mais l’impact commercial est immédiat : décollecte, échec à la vente, baisse de la recommandation. Dans ce cadre, l’attention doit être portée à la constitution des portefeuilles. Le commercial doit être adapté à la clientèle. Le diagnostic de cette adaptation se fait à partir de la segmentation client et des résultats du conseiller.

Mesurer la valeur ajoutée

Le conseiller doit vendre et conseiller, des actes sur lesquels de la valeur ajoutée est attendue. Pour le client, elle se concrétise par l’acte d’achat (ou l’utilisation du service) et par la satisfaction. Pour la banque elle est à la fois financière et de notoriété. Mesurer la performance commerciale demande donc se doter d’indicateurs qualitatifs.

Un « rendez-vous, une vente » est un bon objectif pour dynamiser des commerciaux junior. Il est insuffisant pour assurer la rentabilité d’un réseau. Le niveau de multi-ventes doit être suivi. Réaliser une vente additionnelle (option) améliore la profitabilité du contact client. L’augmentation des ventes additionnelles traduit l’assertivité commerciale ; d’un autre côté mesurer les ventes croisées – assurance habitation vendue à l’occasion d’un crédit habitat –  indique le renforcement de la relation client, de la capacité de conseil.

L’intensité de la relation client est mesurable. La relation sera d’autant plus forte que les produits détenus seront récurrents. Crédits, plan d’épargne bancaire, assurance vie instaurent et renforcent la relation en continu. La mesure de la contrepartie client, en particulier de l’épargne confiée, est un autre indicateur. Mesurer l’intensification de la relation client, par exemple sur un portefeuille, c’est mesurer les variations de la détention, l’augmentation des contreparties, c’est aussi suivre le passage d’un palier de la segmentation client à l’autre.

Indicateur phare de la relation, l’indice de recommandation client (IRC) traduit la confiance et la satisfaction qu’inspire la banque. L’IRC à chaud, dit tactique, réalisé après une vente permet d’identifier les produits, processus, canaux présentant une faiblesse préjudiciable à l’ensemble de la banque. L’IRC à froid, dit stratégique est constitué dans le cadre d’enquêtes, de sondages et fournit une appréciation générale à comparer à celle des autres réseaux bancaires.

Un IRC élevé ne mobilise pas mécaniquement le réseau pour augmenter la productivité commerciale mais permet aux vendeurs de se sentir à l’aise pour solliciter les clients.

Le plus important reste toutefois la collecte de recommandations nominatives. Un bon vendeur, un réseau performant collectent un nombre élevé de recommandations et transforment des prospects identifiés en clients de long terme.

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Les contributions des agences redéfinies

Fidéliser. Le chemin de l’agence reste connu des clients. Le passage en agence, sous réserve qu’il soit une expérience positive pour le client, est une occasion de contact, d’échange. L’agence sera un lieu de fidélisation pour peu que l’on y soit accueilli, reconnu et que l’on y trouve l’assistance et le conseil.

L’agence bancaire représente l’entreprise sur le terrain. Si elle remplit son rôle d’accueil et de service, elle est le meilleur vecteur de fidélisation dont la banque dispose.

Développer. L’analyse en continue (datamining) des données permet de cerner les potentiels clients et de constituer des cibles opérationnelles pour des actions réalisables à distance. Elle permet également d’anticiper l’expression d’un besoin ou d’une attente client. La proximité est aussi une source d’information et, en plus, le moyen de recueillir les recommandations.

Les collaborateurs des agences locales doivent jouer sur les « deux tableaux » : utiliser la recommandation pour toucher de nouveaux clients, utiliser les informations issues du datamining pour intensifier et développer la relation client. Les objectifs de développement sont quantitatifs (de nouvelles relations) et qualitatifs (progression dans la segmentation).

Vendre. La distribution de produits bancaires et d’assurance en face à face n’est pas prête de s’éteindre. Les courtiers, nombreux dans d’autres pays, ne se développeront en France que si les agences bancaires leur abandonnent le terrain. La vente conseil est et reste la première mission du réseau bancaire. La vente doit-elle s’étendre à de nouveaux produits ? Après la téléphonie, les alarmes et la télésurveillance, d’autres offres doivent-elles être présentées ? La réponse est positive.

Les nouveaux produits ne sont pas que des relais de croissance. Ils sont le moyen de maintenir les flux, de pérenniser et rentabiliser les implantations.

Vers l’agence multi points de vente

 L’agence multi points de vente est appelée à devenir la norme. Outre le poste de Directeur d’Agence, deux autres postes sont à adapter : responsable de « point de vente » et responsable de secteur (ou de région selon les organisations).

Accueil –Services-équipement : L’essentiel est d’assurer la couverture des horaires d’ouverture et de faire progresser la qualité du service. Un Directeur d’agence, relayé par une animation, peut superviser jusqu’à dix collaborateurs. Ces acteurs fonctionnent en « réaction client » et en pro-actif – appels et messages sortants – au service du mass-market.

Mass-market : Les collaborateurs agissent en réactivité et en pro-activité. Un manager peut animer en collectif une douzaine de collaborateurs.

Conseil spécialisé : La question posée est celle de la distinction entre « coaching technique » et «management commercial ». Si le premier est assuré par les structures métiers du Siège, c’est sans difficulté particulière qu’un Directeur d’agence expérimenté peut superviser cinq à sept collaborateurs.

Au global, le périmètre d’équipe peut compter vingt à trente collaborateurs. Cette taille offre le double avantage de permettre une gestion des présences et de l’activité sur un volume étoffé, et de rester à un niveau permettant une connaissance individuelle des collaborateurs.

Un Directeur d’agence pour combien de points de vente ? un groupe de trente collaborateurs, à de rares exceptions près, ne correspond pas à une unique implantation. Si l’on se réfère aux moyennes actuelles, il s’agit de trois à quatre points de vente. L’amplitude des services offerts et les horaires d’ouvertures seront différents selon les implantations. D’autres organisations peuvent être conçues, distinguant « des grandes agences » offrant l’ensemble des services et expertises et des « grappes » de points de vente, assurant la desserte et la relation de proximité.

Dans ce mode de fonctionnement, deux types de Directeurs d’Agence cohabitent pour mettre en valeur un bassin de clientèle : les Directeurs de « grande agence » et les Directeurs de réseau de « point de vente » comptant cinq ou six unité. Le futur Directeur d’Agence s’intègre dans une organisation plus vaste, correspondant à un espace économique.

Une nouvelle organisation à construire

En apparence, l’organisation hiérarchique du réseau est simple : Commercial, Directeur d’Agence, Responsable de Secteur puis Directeur. Elle est contreventée de hiérarchies « fonctionnelles » : risques, conformité, marchés, produits. La volonté de limiter les obstacles hiérarchiques d’une part, le rythme élevé des changements d’autre part, se traduit dans les faits par une grande complexité dans les fonctionnements. Ce ne sont plus « les échelons hiérarchiques » qui font obstacle à la réactivité mais l’organisation matricielle. Chaque acteur de l’agence est adressé directement par cinq ou six « autorités », non coordonnées.

Les enjeux de la période nécessiteront la constitution d’un management suffisamment fort pour être respecté. Ce management, mobilisé sur le développement du « fonds de commerce » pourra alors se faire entendre.

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A la fois « expert » et manager

Manager de proximité, le Directeur d’agence est « le référent » de ses collaborateurs.

Traditionnellement, de par son expérience, il connaît le métier. Il décide ou supervise les décisions de ses collaborateurs. Il est également responsable de la conformité et de la qualité des dossiers.

En même temps que cette position d’expert, le Directeur d’agence est « l’animateur » de l’activité et des résultats. Il met en avant les priorités, oriente la mise en œuvre de ses directives, évalue la performance et la capacité de ses collaborateurs. L’équilibre entre ces deux fonctions, expert et manager, change avec la taille de l’agence.

 Une activité quotidienne morcelée

Plus de vingt changements d’activités au sein d’une même journée, c’est le lot commun des Directeurs d’agence. Lorsque l’on évoque le changement d’activité, il ne s’agit pas du passage d’un dossier à un autre. Ce dont il est question, c’est passer du briefing de lancement de journée, à la revue des paiements en suspens pour ensuite analyser un dossier de financement, puis rencontrer un prescripteur…

L’organisation du temps, la hiérarchisation des activités, la pratique systématique de la délégation sont les solutions pour endiguer la dispersion des activités.

Un flux d’information en continu

Avant même l’internet et les mails, les Directeurs d’agence recevaient quotidiennement des instructions, notes d’information, alertes, qu’ils devaient lire, classer, relayer, appliquer et mettre en œuvre avec intelligence et discernement. Les facilités ouvertes par les nouvelles technologies ont multiplié les occasions de communiquer. La boîte à lettre électronique d’un Directeur d’agence accueille de vingt à quarante messages quotidiens. La moitié d’entre eux sont « pour information » et dix pour cent comporte une pièce jointe. Renoncer à tout savoir, à connaître le détail de toute chose est un choix nécessaire.

 Une promiscuité et un isolement pesants

Souvent le premier arrivé, fréquemment le dernier parti, le Directeur d’agence est «  toujours là ». Tous les jours le « DA » est en contact avec ses collaborateurs, «sa porte est ouverte » sauf lorsqu’il est « en rendez-vous ». Les cloisons vitrées limitent l’intimité. Le DA est sous le regard de ses collaborateurs et fréquemment sous le regard des clients. Le DA a besoin d’échanger sur ses interrogations. La réunion de région ou de secteur peut en être l’occasion. Peut, seulement si la hiérarchie favorise ces échanges informels. Dans le pire des cas, le Directeur d’agence n’osera pas faire part de ses interrogations à ses collègues, de crainte que ce ne soit ébruité.

A suivre…

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