Les contributions des agences redéfinies

Fidéliser. Le chemin de l’agence reste connu des clients. Le passage en agence, sous réserve qu’il soit une expérience positive pour le client, est une occasion de contact, d’échange. L’agence sera un lieu de fidélisation pour peu que l’on y soit accueilli, reconnu et que l’on y trouve l’assistance et le conseil.

L’agence bancaire représente l’entreprise sur le terrain. Si elle remplit son rôle d’accueil et de service, elle est le meilleur vecteur de fidélisation dont la banque dispose.

Développer. L’analyse en continue (datamining) des données permet de cerner les potentiels clients et de constituer des cibles opérationnelles pour des actions réalisables à distance. Elle permet également d’anticiper l’expression d’un besoin ou d’une attente client. La proximité est aussi une source d’information et, en plus, le moyen de recueillir les recommandations.

Les collaborateurs des agences locales doivent jouer sur les « deux tableaux » : utiliser la recommandation pour toucher de nouveaux clients, utiliser les informations issues du datamining pour intensifier et développer la relation client. Les objectifs de développement sont quantitatifs (de nouvelles relations) et qualitatifs (progression dans la segmentation).

Vendre. La distribution de produits bancaires et d’assurance en face à face n’est pas prête de s’éteindre. Les courtiers, nombreux dans d’autres pays, ne se développeront en France que si les agences bancaires leur abandonnent le terrain. La vente conseil est et reste la première mission du réseau bancaire. La vente doit-elle s’étendre à de nouveaux produits ? Après la téléphonie, les alarmes et la télésurveillance, d’autres offres doivent-elles être présentées ? La réponse est positive.

Les nouveaux produits ne sont pas que des relais de croissance. Ils sont le moyen de maintenir les flux, de pérenniser et rentabiliser les implantations.

Vers l’agence multi points de vente

 L’agence multi points de vente est appelée à devenir la norme. Outre le poste de Directeur d’Agence, deux autres postes sont à adapter : responsable de « point de vente » et responsable de secteur (ou de région selon les organisations).

Accueil –Services-équipement : L’essentiel est d’assurer la couverture des horaires d’ouverture et de faire progresser la qualité du service. Un Directeur d’agence, relayé par une animation, peut superviser jusqu’à dix collaborateurs. Ces acteurs fonctionnent en « réaction client » et en pro-actif – appels et messages sortants – au service du mass-market.

Mass-market : Les collaborateurs agissent en réactivité et en pro-activité. Un manager peut animer en collectif une douzaine de collaborateurs.

Conseil spécialisé : La question posée est celle de la distinction entre « coaching technique » et «management commercial ». Si le premier est assuré par les structures métiers du Siège, c’est sans difficulté particulière qu’un Directeur d’agence expérimenté peut superviser cinq à sept collaborateurs.

Au global, le périmètre d’équipe peut compter vingt à trente collaborateurs. Cette taille offre le double avantage de permettre une gestion des présences et de l’activité sur un volume étoffé, et de rester à un niveau permettant une connaissance individuelle des collaborateurs.

Un Directeur d’agence pour combien de points de vente ? un groupe de trente collaborateurs, à de rares exceptions près, ne correspond pas à une unique implantation. Si l’on se réfère aux moyennes actuelles, il s’agit de trois à quatre points de vente. L’amplitude des services offerts et les horaires d’ouvertures seront différents selon les implantations. D’autres organisations peuvent être conçues, distinguant « des grandes agences » offrant l’ensemble des services et expertises et des « grappes » de points de vente, assurant la desserte et la relation de proximité.

Dans ce mode de fonctionnement, deux types de Directeurs d’Agence cohabitent pour mettre en valeur un bassin de clientèle : les Directeurs de « grande agence » et les Directeurs de réseau de « point de vente » comptant cinq ou six unité. Le futur Directeur d’Agence s’intègre dans une organisation plus vaste, correspondant à un espace économique.

Une nouvelle organisation à construire

En apparence, l’organisation hiérarchique du réseau est simple : Commercial, Directeur d’Agence, Responsable de Secteur puis Directeur. Elle est contreventée de hiérarchies « fonctionnelles » : risques, conformité, marchés, produits. La volonté de limiter les obstacles hiérarchiques d’une part, le rythme élevé des changements d’autre part, se traduit dans les faits par une grande complexité dans les fonctionnements. Ce ne sont plus « les échelons hiérarchiques » qui font obstacle à la réactivité mais l’organisation matricielle. Chaque acteur de l’agence est adressé directement par cinq ou six « autorités », non coordonnées.

Les enjeux de la période nécessiteront la constitution d’un management suffisamment fort pour être respecté. Ce management, mobilisé sur le développement du « fonds de commerce » pourra alors se faire entendre.

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A la fois « expert » et manager

Manager de proximité, le Directeur d’agence est « le référent » de ses collaborateurs.

Traditionnellement, de par son expérience, il connaît le métier. Il décide ou supervise les décisions de ses collaborateurs. Il est également responsable de la conformité et de la qualité des dossiers.

En même temps que cette position d’expert, le Directeur d’agence est « l’animateur » de l’activité et des résultats. Il met en avant les priorités, oriente la mise en œuvre de ses directives, évalue la performance et la capacité de ses collaborateurs. L’équilibre entre ces deux fonctions, expert et manager, change avec la taille de l’agence.

 Une activité quotidienne morcelée

Plus de vingt changements d’activités au sein d’une même journée, c’est le lot commun des Directeurs d’agence. Lorsque l’on évoque le changement d’activité, il ne s’agit pas du passage d’un dossier à un autre. Ce dont il est question, c’est passer du briefing de lancement de journée, à la revue des paiements en suspens pour ensuite analyser un dossier de financement, puis rencontrer un prescripteur…

L’organisation du temps, la hiérarchisation des activités, la pratique systématique de la délégation sont les solutions pour endiguer la dispersion des activités.

Un flux d’information en continu

Avant même l’internet et les mails, les Directeurs d’agence recevaient quotidiennement des instructions, notes d’information, alertes, qu’ils devaient lire, classer, relayer, appliquer et mettre en œuvre avec intelligence et discernement. Les facilités ouvertes par les nouvelles technologies ont multiplié les occasions de communiquer. La boîte à lettre électronique d’un Directeur d’agence accueille de vingt à quarante messages quotidiens. La moitié d’entre eux sont « pour information » et dix pour cent comporte une pièce jointe. Renoncer à tout savoir, à connaître le détail de toute chose est un choix nécessaire.

 Une promiscuité et un isolement pesants

Souvent le premier arrivé, fréquemment le dernier parti, le Directeur d’agence est «  toujours là ». Tous les jours le « DA » est en contact avec ses collaborateurs, «sa porte est ouverte » sauf lorsqu’il est « en rendez-vous ». Les cloisons vitrées limitent l’intimité. Le DA est sous le regard de ses collaborateurs et fréquemment sous le regard des clients. Le DA a besoin d’échanger sur ses interrogations. La réunion de région ou de secteur peut en être l’occasion. Peut, seulement si la hiérarchie favorise ces échanges informels. Dans le pire des cas, le Directeur d’agence n’osera pas faire part de ses interrogations à ses collègues, de crainte que ce ne soit ébruité.

A suivre…

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Les banques américaines, pionnières sur les réseaux sociaux

La crise financière de 2009 a fortement dégradé l’image des banques américaines qui ont alors vu dans les réseaux sociaux un moyen efficace de renouer le dialogue avec leurs clients. Dans ce nouveau dispositif relationnel, la voix du client a plus de poids, car elle entre en résonnance avec une communauté et se trouve ainsi renforcée vis-à-vis de l’institution financière. De fait, certaines banques comme Citi, ont d’abord choisi d’écouter et comprendre les besoins, avant de définir une stratégie de présence sur les réseaux sociaux. L’US Bank Corp. utilise de son côté les réseaux sociaux pour solliciter les avis de ses clients lors de l’élaboration des offres. Enfin, La Bank of America a quant à elle développé une stratégie intégrée sur les différents réseaux sociaux, en capitalisant sur les caractéristiques propres à chacun (Facebook, Twitter, Linkedin, Youtube). Elle propose notamment via sa page Facebook d’entrer en relation avec un conseiller ou même de planifier un rendez-vous.

En Europe, des banques encore incertaines

Cet élan pour ces nouveaux outils ne semble pas se retrouver en Europe. Selon une étude réalisée par le cabinet d’analyse Ovum, les banques n’ont pas encore pleinement intégré le bouleversement que représentent ces évolutions sociologiques et technologiques. Ce manque d’engagement reposerait notamment sur des craintes concernant la sécurisation des données, ou le potentiel impact négatif sur la réputation d’une communication mal gérée. Plutôt que d’encourir le risque, les banques préféreraient donc s’abstenir.

Par ailleurs cette méfiance semble s’accompagner d’une déception relative, comme le montre une étude réalisée par le cabinet anglais Vanson Bourne, comparant les attentes de directeurs marketing de plusieurs pays (Australie, France, Allemagne, Angleterre, Etats-Unis) et couvrant sept secteurs. Selon cette étude, alors qu’en 2011 les banques détenaient la part la plus importante d’investissements sur les réseaux sociaux (11%), celle-ci ne devrait être que de 22% en 2013, en comparaison avec le secteur des télécommunications au sein duquel cette part représenterait 36% du budget marketing. Plus intéressant encore, seule une faible majorité des responsables marketing du secteur bancaire jugent efficaces leurs actions sur les réseaux sociaux, plus d’un tiers les jugeant même totalement inefficaces (34%).

Alors, faut-il tout arrêter ?

Les réseaux sociaux restent un levier incontournable d’amélioration de la relation client

En dépit de ces freins, l’intégration des réseaux sociaux à la stratégie digitale s’impose comme un levier incontournable d’amélioration d’une relation dite « cross canal ». En remettant le client au centre des attentions, ces nouveaux outils permettent d’établir un dialogue avec une communauté et de parvenir à une meilleure compréhension des besoins. Il devient possible de traiter les réclamations via la mise en place d’un compte Twitter, ou de consulter l’avis de ses clients sur Facebook. Cette approche globale, non seulement dans l’utilisation complémentaire des réseaux sociaux eux-mêmes, mais aussi dans l’interconnexion des différents canaux, permet d’être présent tout au long du parcours client, au sein duquel la marque doit s’attacher à rendre la plus riche possible chacune des expériences. Les réseaux sociaux peuvent donc contribuer à donner plus d’interactivité aux échanges, à renforcer la proximité, notamment avec certaines cibles, ou encore à se différencier en innovant par la mise en place de nouveaux services.

En outre, la méfiance initiale tendrait à se dissiper – ou tout au moins, à laisser le champ libre à certaines initiatives prometteuses en la matière. Certains acteurs ont en effet déjà lancé des actions afin de se positionner comme leader sur ces nouveaux médias. La Société Générale investit par exemple dans la communication TV pour faire la promotion de son compte Twitter @SG_etVous, qui a su rapidement montrer sa force en devenant un canal de contact rapide et efficace avec le service client. Ce spot est aussi l’occasion pour la marque de prendre un engagement de résultat, avec la promesse d’une réponse en moins de 30 mn pour chacune des questions de leurs clients. . Sur Facebook, BNP Paribas démontre d’une importante popularité avec plus de 300 000 fans pour sa page principale. Elle a par ailleurs décliné sa stratégie digitale avec un certain nombre de pages satellites, destinées à fédérer des communautés spécifiques autour  du sport ou de l’engagement social.

Face aux défis posés : la nécessité d’une stratégie adaptée

Enfin, assurer une présence sur la toile revêt, quelle que soit l’appétence de la banque pour les médias sociaux,  un enjeu stratégique, dans le sens où chacun des échanges publics concernant l’institution financière peut potentiellement avoir un effet dévastateur sur la réputation. Nous pouvons citer par exemple le blog des clients de Bank Of America, regroupant les plaintes des usagers… Aucune entreprise ne peut empêcher l’émergence de ce type de prise de paroles sur les médias sociaux ; diffuser une information positive sur ses propres canaux permet de reprendre la main sur  ces nouveaux territoires d’échanges.

Mais cette nouvelle donne n’est pas sans poser certains défis. 65% des consommateurs interrogés dans l’étude précédemment citée se disent prêts à cesser de suivre une marque dès lors que celle-ci adopterait un comportement contraire à leurs attentes. La présence sur les réseaux sociaux ne doit pas reposer sur un objectif purement publicitaire qui pourrait être perçu comme intrusif et inapproprié. Chaque réseau possède son propre objectif de communication et représente la déclinaison d’une stratégie conversationnelle adaptée à ce type de support.

Un autre défi majeur se pose, relatif à la collecte, la synthèse et le partage des informations clients mais aussi prospects. En effet, seule une optimisation de ces processus internes garantit la synchronisation des différents points de contact au sein du parcours client et donc la fluidité de la relation. Car l’enjeu long terme est bien là : améliorer la connaissance client. Par conséquent, l’évolution du système d’information, voire l’intégration d’outils de social CRM, apparaît comme la condition sine qua non de la bonne articulation entre stratégie d’entreprise, distribution et gestion de la relation client.

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 Pourquoi tant de questions…

Directeur d’agence n’a jamais été un métier simple, mais les nuages se sont accumulés. D’une part, les objectifs que l’on se réjouissait de dépasser deviennent plus difficilement atteignables. D’autre part les clients, confiants et généralement satisfaits, deviennent réticents, méfiants, parfois agressifs. Enfin, les collaborateurs changent.

 Des générations sortent de l’activité : elles avaient vécu et accompagné la croissance ; elles sont remplacées par de nouvelles, impatientes, moins impliquées et souvent plus engagées dans une réussite individuelle rapide. Nos Directeurs d’agence ont fait leurs classes dans une période de développement soutenu. Ils ont pris leurs fonctions dans la perspective de poursuivre cette tendance. Ils ne sont pas préparés à la nouvelle situation.

 … pour une fonction qui n’est pas remise en cause…

Chaque matin, ou presque, nos Directeurs d’agence entendent l’autoradio leur annoncer que l’internet bancaire va sonner le glas de l’agence traditionnelle. Les références citées sont l’Angleterre, les Pays-Bas… mais ce n’est pas digital qui a conduit à ces situations. Le nombre d’agences en France connaîtra  avant tout une stagnation. La plupart des 38 000 points de vente (Banque Postale comprise) existera toujours dans dix ans. Les chiffres les plus pessimistes annoncent une réduction progressive de 15%. Nos Directeurs d’agence seraient rassurés s’ils savaient l’attention que leur porte leur Direction Générale :  ils doivent savoir qu’ils sont toujours perçus comme la clé de voûte de la banque de détail.

… mais qui connait de profondes évolutions…

 L’autonomie du Directeur d’agence a profondément évolué. Les moyens techniques et les modes de fonctionnement ont transformé le métier dans un sens perçu négativement. Le nombre de mails quotidiens, en destinataire ou en copie va croissant. Il est difficile dans ces conditions d’avoir une  stratégie, une ligne de conduite, centrées sur l’équipe et le point de vente. Nos Directeurs d’agence sont « sous pression ». Par ailleurs, ils pensent que l’on attend d’eux une connaissance détaillée et encyclopédique des produits, règles et procédures.

 … dans un environnement bancaire changeant

Le monde bancaire change, les clients changent. L’avenir n’est pas écrit. Le manque de perspectives à long terme s’accompagne d’incertitudes à moyen terme. Les Directeurs d’agence les plus entreprenants bâtissent un « plan de développement » à trois ans. Ils attendent de leur management un accompagnement. Mais ce management a-t-il lui-même fait cet exercice ? Généralement non.

Cet échelon supérieur, centré sur l’animation commerciale et managériale est essentiellement «  réactif » : il accélère la prise en compte des informations descendantes, il impulse les mesures correctrices pour l’atteinte des objectifs. « La vie normale », ce perpétuel mouvement, est perçu comme de l’instabilité.

Navigateur ayant perdu sa boussole, le Directeur d’agence n’affronte plus la haute mer, il se limite au cabotage, en ne perdant jamais de vue la côte. Il dispose pourtant d’un radar, d’un GPS et d’une météorologie performante…

A suivre…

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