Déchiffrer la complexité des modèles fournisseur

La maîtrise de la facturation du fournisseur constitue le 1^er pilier de ce pilotage. De prime abord, le système de facturation du Cloud peut paraître simple : prix à l’unité, facturation au volume. Ce mode de fonctionnement peut cependant générer des surprises au bout de quelques cycles de facturation. En effet, le modèle contractuel embarque fréquemment des éléments structurants tels que les volumes ou montants minimaux, ou encore les effets de seuil. De telles clauses induisent des risques pour la DSI : si la demande du Métier n’est pas au rendez-vous, l’équilibre économique du service pourrait ne pas être atteint.

Avant de contractualiser, une attention particulière doit par conséquent porter sur la compréhension du modèle économique du fournisseur, et notamment sur les services et options qui sont les plus rentables pour ce dernier. En effet, les tarifs de service  anormalement bas pourront cacher des options coûteuses qui s’avéreront finalement nécessaires (extension de volumes de stockage, frais d’interconnexion, etc.).

Construire des scénarios d’utilisation des services

La réflexion sur l’équilibre économique doit amener à piloter les recettes de la DSI et implique donc de bénéficier d’une vue au plus juste des besoins du Métier, présents et futurs. Il s’agit, pour la DSI et ses clients, de construire et de suivre une projection de l’évolution des volumes d’utilisation des services Cloud, et si nécessaire de formaliser des scénarios d’évolution. Cette concertation DSI / Métiers permet d’obtenir un engagement mutuel entre la DSI et les Métiers.

Cette connaissance permettra à la DSI de souscrire au service Cloud le plus adapté, d’évaluer le seuil de rentabilité de ce service, et de mettre en place une facturation à l’usage permettant l’équilibre économique. Pour le Métier, cette collaboration permettra de disposer d’un certain degré de maîtrise financière de ses dépenses informatiques.

Les scénarios d’utilisation des services constitueront in fine des entrants précieux dans la démarche de construction budgétaire, pour les Métiers comme pour la DSI.

Accompagner le Métier dans la gestion de sa demande

La mise en place d’outils ergonomiques pour l’accès au Cloud (portails self-service par exemple) et l’amélioration de la qualité ont pour effet de faciliter l’accès aux services informatiques pour les utilisateurs, qui ont ainsi naturellement tendance à en augmenter leur utilisation : cette amélioration de l’offre conduit à une demande accrue.

La facturation à l’usage par les fournisseurs, associée à cette augmentation de la demande peut d’ailleurs induire une augmentation de la facture globale des services Cloud. Sans freiner la productivité des Métiers, la DSI se doit de les accompagner et les conseiller, en mettant à leur disposition des outils de suivi de l’usage des services IT.

Il s’agit avant tout de donner un maximum de visibilité au Métier sur ses consommations :

• Refacturer au Métier peu de temps après les consommations réelles, au mois par mois ;

• Produire un reporting opérationnel de l’utilisation des services, intégrant notamment un suivi des volumes consommés par rapport aux volumes prévus, et un système d’alertes en cas de surconsommation (et également de sous-consommation) ;

• Analyser cette consommation avec les Métiers pour ajuster les priorités et prévisions d’utilisation future.

Il est également recommandé de fournir les systèmes techniques de gestion de la demande (portails selfservice, outils de workflow), permettant au client de valider les besoins de ses utilisateurs.

Cet accompagnement de la demande constitue un véritable service fourni par la DSI, qui ne serait pas accessible en cas de souscription des services Cloud directement par les Métiers. Ces derniers n’ont en effet pas d’objectif régalien de maîtrise globale des coûts IT : il s’agit donc pour la DSI de valoriser l’image de ce service, qui constitue un réel élément différenciant.

Le Cloud ? Une raison supplémentaire de faire travailler main dans la main DSI et Directions Métiers !

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Étape 1 : structurer son offre, une base nécessaire

La première question que la DSI doit se poser afin de structurer son offre concerne la nature des services qu’elle souhaite proposer à ses clients. Le choix doit se faire entre une offre orientée infrastructures et une offre orientée business.

Dans le premier cas, l’offre de services est structurée en briques d’infrastructure (ex : To de stockage, m² d’hébergement) destinées à être assemblées par des DSI métiers. Dans le second cas, l’offre de services est composée de services packagés, immédiatement utilisables par des MOA métiers (ex : infogérance d’applications). Quelle que soit l’orientation retenue, la DSI devra garder à l’esprit que l’offre construite doit rester facilement benchmarkable pour ses clients.

Enfin, la clé de réussite de cette étape sera de présenter son offre dans un catalogue de services en y indiquant les caractéristiques techniques, les tarifs et les niveaux de services qui leur sont associés sans oublier bien sûr les modalités de gestion et de facturation de ces services.

Étape 2 : savoir jouer avec certaines complémentarités en matière de pilotage économique !

Premier concept à assimiler : pilotage économique des offres de services et pilotage économique de la DSI au global sont in fine complémentaires.

En effet, le pilotage économique par un ABC peut sembler compliqué et, à l’inverse, le pilotage de l’offre de la DSI par l’intermédiaire d’une logique tarifs x volumes peut sembler trop simpliste. C’est pourquoi un pilotage fin des principales offres doit être réalisé en complément.

Schématiquement, pour un tel pilotage, il s’agira de collecter l’ensemble des postes de dépense relatifs à une offre donnée afin de les comparer aux produits générés par les souscriptions (tarifs x volumes) à cette offre.

Quelques principes sont à respecter pour s’assurer un pilotage efficace de l’offre de services. Il faut d’une part prendre conscience de l’impossibilité d’atteindre l’équilibre parfait car les hypothèses de volumes prises en début d’année évoluent par construction au cours de l’année. Pour les offres récemment construites, il est nécessaire par ailleurs d’accepter le déficit sur la première année pour ne pas imposer un tarif trop élevé aux premiers souscripteurs.

Étape 3 : les clés d’une bonne gouvernance

Les prévisions de volumes de souscription étant un élément très structurant pour l’établissement des bilans économiques, elles devront faire l’objet d’une attention particulière. Un équilibre devra être trouvé entre nécessité d’engagement de la part des souscripteurs et flexibilité des volumes vis-à-vis des tarifs fixés.

Les éléments concernant le pilotage économique devront par ailleurs être partagés au niveau DSI à chaque trimestre. Ils seront également communiqués aux clients au moment de l’établissement des tarifs en lien avec les budgets de l’année suivante.

En se focalisant ainsi sur les problématiques de pilotage économique, le chef de projet devient progressivement un « chef de produit ». Il se charge à la fois de la mise en œuvre de la solution technique et de l’atteinte de l’équilibre économique de cette solution. C’est à lui que revient la responsabilité de mettre en place ce suivi avec la participation du contrôle de gestion.

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Stratégie de prix : évacuer la négociation sur les prix pour se concentrer sur la régulation de la demande

Le dialogue de gestion entre la DSI et les entités Métiers repose sur la dualité entre prix et volume par service acheté. Logiquement, le prix est révélateur de la performance financière de la DSI, et le volume de la consommation des services informatiques par les Métiers. La discussion doit donc porter sur ces deux axes.

La méthode ABC, en mettant fortement le focus sur la relation entre les coûts d’un service donné et son prix de « revente », focalise fortement le débat DSI-Métiers sur la notion de prix. Cette approche nous parait contre-productive :  la clé consiste à évacuer du dialogue DSI-Métier la négociation sur les prix pour se concentrer sur la régulation de la demande.

Pour ce faire, il est nécessaire de construire le catalogue en se basant sur des prix de marché, par construction acceptables par les Métiers, en mettant en place une véritable stratégie de prix au service des enjeux globaux de l’entreprise (incitation à la mutualisation, développement de services innovants, etc.). Le dialogue qui s’engage peut alors devenir vertueux en se focalisant sur les usages : quels sont les réels besoins des Métiers ? Avec quels niveaux de services ? Quels sont les inducteurs révélateurs de la consommation réelle ? Quelles sont les projections d’évolution des usages sur les années à venir ? Quels sont les nouveaux usages, voire les nouvelles offres à développer par la DSI ?

En parallèle, cette approche permet de focaliser le management de la DSI sur sa performance financière. En effet, le montant global des recettes générées par les services rendus peut mettre en évidence un écart avec le montant global des charges de la DSI. Cet écart, une fois identifié, doit être traité au travers d’un pilotage fin des coûts par nature de dépenses et un suivi des principaux indicateurs de performance opérationnelle.

In fine, le coût des ressources ne régit plus le tarif des services (modèle ABC). Au contraire, les besoins et la consommation des clients délimitent la dépense de la DSI, autrement dit son budget, faisant basculer l’entreprise dans un cycle vertueux de performance.

Analyse des coûts par nature : analyser et piloter finement les coûts en surinvestissant sur le contrôle de gestion

Cette nouvelle approche, vertueuse pour l’entreprise, accroît la pression financière sur la DSI et rend indispensable la professionnalisation et le renfort du contrôle de gestion. Celui-ci doit être en mesure de répondre aux spécificités du suivi et de l’analyse des coûts IT :

• Conduite d’analyses coûts fixes / coûts variables pour être en mesure d’adapter rapidement le niveau de charge de la DSI en fonction de l’évolution des demandes Métiers ;
• Mise en place d’un suivi par contrat : contrôle des volumes commandés, contrôle du réalisé au regard des prévisions, suivi des éventuelles pénalités financières, etc. ;
• Pilotage des investissements au travers notamment du suivi de l’engagement des projets ;
• Optimisation des charges de support.

Optimisation de la performance opérationnelle : se focaliser sur quelques indicateurs clés de performance opérationnelle

En complément de l’approche financière portée par le contrôle de gestion, il convient de contrôler que la transformation des ressources de la DSI pour délivrer les services soit la plus efficiente possible. Cela passe par la mise en œuvre et le suivi d’une série d’indicateurs opérationnels et non financiers.

Ces indicateurs ont pour objectif d’identifier puis d’optimiser les zones de non-performance opérationnelle. Ils doivent être limités en nombre mais suivis de façon extrêmement rapprochée par les opérationnels et le management de la DSI. La liste d’indicateurs à suivre doit également être remise à jour en fonction des évolutions de positionnement stratégique de la DSI et de l’identification de nouvelles zones de non-performance.

Pour une instance opérationnelle garante du résultat global et de la performance opérationnelle

Le pilotage de la performance économique se fait donc au travers de ces trois axes majeurs : stratégie de prix, contrôle des coûts et identification des zones de non-performance opérationnelle. La difficulté réside in fine dans la coordination et la priorisation des actions entre ces trois domaines.

Pour cette raison, il est indispensable de créer au sein de la DSI une gouvernance forte de ces sujets qui passe a minima par la mise en place d’une instance mensuelle associant l’ensemble des acteurs (management DSI, contrôle de gestion, opérationnels, fonctionnels). Cette instance, animée par le contrôle de gestion pour garantir la qualité des données analysées, doit être présidée par le management de la DSI, seul acteur à même d’arbitrer les leviers à activer et par là de parvenir à un pilotage global efficace.

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 Une méthode à la mode notamment pour la mise en place de tarification de services

L’attrait des DSI pour la méthode ABC s’explique en partie par leur structure de coûts qui comporte une part importante de charges indirectes notamment depuis ces dernières années avec les efforts d’industrialisation et de mutualisation, comme par exemple la mise en place de centres de services partagés.

En parallèle les DSI passant d’une logique de centre de coûts à centre de profits sont encouragées à refacturer l’intégralité des services qu’elles délivrent. La méthode ABC est généralement utilisée en étape préalable à cette tarification des services. Elle permet de déterminer précisément ses coûts de revient par service et donc de calculer un tarif assurant la rentabilité dudit service. La méthode promet ainsi la mise en œuvre d’un modèle de pilotage de la rentabilité de chaque service et donc de l’ensemble de l’activité de la DSI.

À  l’épreuve de la réalité, de nombreuses limites…

La réalité s’avère souvent plus complexe, nombreux projets à base d’ABC n’ayant jamais réellement abouti, du fait sans doute du manque de compétences économiques des équipes informatiques, mais aussi, et surtout par la complexité et les limites de la méthode ABC dans son application au monde du SI.

 1 – Des années d’effort pour obtenir des résultats probants

La construction d’un modèle économique à l’aide de la méthode ABC se fait de façon itérative et empirique. De nos différentes expériences, nous estimons qu’un modèle économique à base d’ABC donne des résultats concluants après trois ans de mise en service : un an de mise en place, puis deux ans pour corriger et affiner les hypothèses de construction.

 2 – Un modèle qui s’adapte lentement et difficilement aux évolutions de service

La lenteur de mise en œuvre de la démarche ABC peut également s’avérer contradictoire avec l’évolution rapide des technologies et du sourcing dans les DSI. Ces évolutions peuvent en effet remettre en cause les hypothèses et les inducteurs de construction du modèle, et leur mise à jour s’avère au fil de l’eau complexe et chronophage.

3 – Une variabilité des prix difficilement acceptable par les métiers

Par construction, la méthode ABC implique une interdépendance entre l’ensemble des éléments puisqu’il s’agit de répartir 100% des coûts sur une liste d’activité donnée. Par conséquent, la modification d’une activité ou d’un inducteur se répercute sur l’ensemble du modèle entrainant une forte variabilité des coûts par service et donc des prix affichés aux Métiers.

4 –Des résultats difficilement benchmarkables

Bien que certains organismes aient proposé des modèles ABC de référence, il n’existe pas de standard reconnu par le marché concernant les ressources, activités et services (ainsi que les ventilations de coûts) du modèle ABC appliqué à une DSI. Cette absence s’explique notamment par les grandes disparités entre les différentes DSI qui nécessitent une individualisation du modèle, des listes d’activités et d’inducteurs de couts. À ce titre, les benchmarks externes restent toujours en partie contestables.

5 – Une charge de travail non négligeable

La méthode ABC requiert une connaissance approfondie de la DSI, de ses activités et de l’utilisation de ses ressources. Sa mise en œuvre devra donc associer évidemment le management de la DSI et le contrôle de gestion mais également les opérationnels seuls à même de définir finement les activités et les inducteurs.

Cette mobilisation de l’ensemble des collaborateurs génère une charge de travail non négligeable et a un impact sur l’outillage (à adapter voire à complexifier pour supporter le modèle), coût indirect qu’il faudra d’ailleurs réintégrer dans le modèle via un inducteur adapté…

 …in fine, un modèle sous-exploité

Dans le cas où la méthode ABC est adoptée pour identifier les tarifs dans une logique de facturation, les prix calculés sont souvent discutés et remis en cause au regard des tarifs pratiqués sur le marché. Une mécanique de gestion complexe est alors mise en œuvre pour corriger les écarts, ce qui finalement revient à « tordre » le modèle. Trop d’efforts pour construire des tarifs précis finalement réajustés sont donc demandés par la méthode. Autant s’en passer et revenir aux fondamentaux en simplifiant drastiquement le modèle de pilotage économique à travers la réalisation d’arbitrages et l’abandon de certains axes de suivi comme l’analysé de la rentabilité par service et par activité.

Pour en lire plus sur le pilotage économique, consultez la Synthèse Solucom : « Pilotage économique du SI –  de la réduction des coûts au pilotage de la performance : les clés de l’IT fitness » .

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Aujourd’hui, les entreprises sont confrontées à une vague de transformations majeures qui les poussent à centraliser au niveau « groupe » des services IT (services utilisateurs, services applicatifs, services techniques) originellement placés au niveau des entités.

Voici trois bonnes pratiques à étudier avec attention pour réussir la mise en place de vos offres communes de services informatiques.

Bonne pratique 1 : s’appuyer sur un élément déclencheur pour lancer la dynamique

Plusieurs éléments déclencheurs favorisent le lancement de cette initiative :

Une contrainte budgétaire : dans un contexte de ralentissement économique, la DSI doit maîtriser ses coûts et  dégager des marges de manœuvre. Les services « groupe » offrent justement un levier de mutualisation et d’économies d’échelle.

• Une transformation du SI : la mise en place d’un projet de transformation (applicatifs ou infrastructures) doit faciliter les actions de mutualisation des services.
• Des processus métiers communs : il n’est pas rare, au sein des entités d’un même groupe, que les applications et infrastructures utilisées soient différentes, alors que certains besoins sont similaires.
• Une croissance externe, comme une fusion/acquisition, où la question du rapprochement des SI et de leurs modalités d’intégration se pose.

Bonne pratique 2 : impliquer les entités dans la phase de construction pour garantir leur adhésion future

Plutôt qu’une démarche de type top-down, consistant à élaborer en central des services à destination des entités, il est recommandé d’adopter une approche collaborative. La constitution de groupes de travail autour de thèmes (datacenters, environnement de travail…), composés de représentants opérationnels issus des Métiers, garantit une conception de services en adéquation aux besoins tout en veillant à converger vers des services communs. Cela permet également de sécuriser les adoptions futures des services par les entités.

Bonne pratique 3 : mettre en place des dispositifs d’accompagnement pour réussir le déploiement

• Un sponsorship de la Direction générale est indispensable. Cette dernière doit être impliquée dès le début et apporter son soutien dans la durée. Comment ? En communiquant notamment sur les avantages de la mutualisation et en facilitant la diffusion d’une culture groupe !
• Pour anticiper au plus tôt les impacts d’une centralisation des activités réalisées jusqu’alors en local, un accompagnement RH est impératif. Cet accompagnement pourra d’ailleurs être facilité par la mise en place d’une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC).
• Un dispositif de gouvernance s’impose également comme nécessaire pour gérer de manière homogène les relations entre les entités et la DSI. Celles-ci concernent notamment les modalités de facturation, de fourniture de services et d’exploitation des services groupe.

L’ensemble de ces bonnes pratiques place d’ailleurs la gouvernance comme un levier incontournable de la bonne réussite de cet élan de mutualisation. Elle implique en effet  :

• La création de nouveaux rôles, en particulier ceux de responsable de la relation client et de responsable de l’offre de services ;
• La mise en œuvre de processus communs, tels que la définition et l’évolution des offres, mais également leur facturation et leur suivi ;
• L’élaboration d’outils comme le catalogue de services groupe, les indicateurs de pilotage et le modèle économique pour garantir l’équilibre coûts – recettes.

Nous sommes convaincus que 2013 verra fleurir un nombre important de projets de ce type. Il faut s’y préparer !

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Aujourd’hui, cette première brique doit déclencher de nouvelles actions, pour devenir un élément structurant dans le pilotage de la DSI. Comment aller au-delà d’un simple exercice de publicité/communication ? Quelles sont les bonnes pratiques pour piloter une offre de services ?

Un poste clé à créer, garant de la cohérence globale de l’offre

Cette transformation nécessite de définir un nouveau poste clé : le responsable des offres de services. Ses principales missions seront de garantir la cohérence globale de l’offre de services et de coordonner les parties prenantes. Pour cela, il doit être proche du management et avoir une vue transverse sur les activités de la DSI.

La garantie d’une cohérence globale passe par la gestion du portefeuille de services (services en émergence, spécifiques…) et la bonne application des règles et décisions concernant la définition et la mise à jour des modèles économiques des services. Son rôle de coordinateur est notamment nécessaire pour s’assurer de la bonne consolidation du modèle économique de la DSI, pour garantir la bonne application du processus d’évolution de l’offre de services, ainsi que l’animation de comités de gouvernance de l’offre.

Ces travaux nécessitent la contribution d’un certain nombre d’acteurs de la DSI, tels que le contrôle de gestion, la force de vente, le management, et surtout les opérationnels. En effet, de nouveaux rôles doivent leur être attribués : d’une part des responsables de services, garantissant la faisabilité opérationnelle et les coûts de fonctionnement ; et d’autre part des responsables de ligne de produits/services, assurant la cohérence et l’équilibre économique d’un groupement de services liés par une thématique commune, ainsi que l’interface avec les clients lors de comités opérationnels.

Une gouvernance de l’offre à plusieurs niveaux, garante de l’adéquation au besoin

Le pilotage de l’offre de services doit s’appuyer sur des comités, animés par les différents acteurs cités précédemment. Les principes de gouvernance de l’offre de services à mettre en place doivent permettre de garantir son évolution et sa pérennité.

Il est essentiel d’embarquer les clients dans cette gouvernance, afin de pouvoir constamment garantir la bonne adéquation avec leurs besoins. Ceci demande de mettre en place une gouvernance partagée à plusieurs niveaux :

• Au niveau opérationnel, avec une gouvernance locale où chaque ligne de service est suivie dans des comités dédiés à une thématique. La DSI et ses clients échangent sur les fonctionnalités et les besoins techniques ou économiques.
•  Au niveau de la direction pour définir les grandes orientations en accord avec la stratégie (par exemple le développement d’offres low-cost) et valider les impacts économiques ou transverse à l’entreprise.

Au-delà d’une gouvernance, une nécessité de se doter d’un pilotage économique

Les comités internes ont pour objet de valider le contenu de l’offre et ses évolutions, mais également de s’assurer de sa rentabilité économique. L’offre de service, définissant les orientations technologiques et assurant l’équilibre économique, devient un pilier du pilotage de la DSI. Il est essentiel pour cela d’être en capacité d’avoir une vision précise de ses coûts, en adoptant un modèle de pilotage économique adapté à la DSI.

[Article rédigé en collaboration avec Arnaud Recher, consultant]

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Se baser sur une analyse exhaustive hors budget

Ne jamais faire référence au budget précédent. S’engager à construire le suivant autour des conclusions tirées de l’analyse. S’assurer de couvrir l’ensemble du périmètre et des fonctions adressées. Voici les partis pris de la méthodologie ZBB.

A l’inverse des processus traditionnels de construction d’un budget incrémental, les entreprises menant un programme ZBB s’attachent à l’analyse exhaustive de leurs coûts et besoins. Cette analyse de l’existant leur permet d’identifier les leviers qu’elles pourront mettre en place pour réduire leurs coûts.

Par la suite, la méthode consiste en l’élaboration de plans d’actions qui permettront d’implémenter ces leviers et de déterminer le ROI associé ainsi que leur date d’atterrissage.

Au sein de la DSI, le projet peut être mené auprès des études ainsi que des infrastructures. Alors que les infrastructures permettent d’optimiser les coûts de matériel et technologies (télécom, logiciels, data services…), côté études, on s’intéressera plus particulièrement aux activités, au parc applicatif et aux projets menés afin d’optimiser l’utilisation des ressources.

Anticiper les obstacles et difficultés liés à la méthode…

Le succès de la méthode ZBB reposant sur l’exhaustivité des données collectées, il en résulte une charge de travail importante à l’initialisation du programme, tant pour les équipes internes que pour l’équipe projet. Cette charge est fonction de la maturité des outils de remontée des informations utilisés mais aussi de la multiplicité des sources d’information. Cette phase comporte également un risque sur la validité des données fournies par les acteurs ainsi que sur la résistance au changement que peuvent opposer les opérationnels.

La phase d’identification et quantification des leviers induit deux contraintes majeures. L’investissement nécessaire pour implémenter les leviers doit être pris en compte ainsi que les adhérences et impacts de ces derniers sur les autres services.

Enfin, la phase d’élaboration des plans d’actions doit prendre en compte la complexité d’une mise en place simultanée de plusieurs leviers. Il s’agit aussi de s’assurer que les gains associés seront perçus dans un délai raisonnable aux vues des objectifs du programme d’optimisation.

…et savoir les déjouer…

Un tel projet nécessite un sponsorship important de la part du management pour donner la légitimité indispensable aux équipes qui collectent les données. Il est également important de réaliser ce type de projet en dehors de toute période de construction budgétaire et ainsi éviter la tendance naturelle des opérationnels de vouloir se raccrocher à l’existant.

Par ailleurs, une délimitation précise du périmètre et du niveau de détail souhaité permettra de cibler avec exactitude les informations recherchées et les outils à utiliser pour les collecter. Il est aussi important de déterminer le niveau de granularité souhaité afin de définir la charge des équipes mobilisées.

Enfin, la co-construction est essentielle pour impliquer les équipes ; l’expertise méthodologique combinée à la connaissance du contexte sont nécessaires pour mener à bien le projet. La co-construction permet, par ailleurs, d’éviter la résistance au changement et de faire des équipes internes les porteurs de leurs leviers et plans d’actions sur leur périmètre.

La promesse faite par la méthode ZBB : atteindre entre 10 et 30 % de gains récurrents. Elle assure la rationalisation des activités en identifiant et éliminant les éléments obsolètes et sources de pertes. Optimiser l’allocation des ressources en répondant aux besoins des métiers, une méthode qui fait sens.

[Article rédigé en collaboration avec Chloé Viseux, consultante]

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Dans un contexte économique difficile, les plans de réduction de coûts se multiplient au sein des grands comptes et la direction financière peut souvent imposer la cadence de la transformation. Néanmoins, ce besoin d’économies ne doit pas obérer la capacité à investir dans l’IT qui demeure un fort vecteur de croissance pour les métiers.

Un pilotage économique global de l’IT est en mesure de concilier ces deux tendances à première vue antagonistes. Pour cela, il doit arriver à se développer dans les directions informatiques tout en restant proche du terrain et en s’adaptant aux réalités du monde de l’IT.

Un pilotage économique positionné sur l’ensemble de la chaîne de valeur de l’IT…

Le pilotage économique a pour finalité d’assurer la meilleure utilisation possible des ressources pour servir la stratégie de l’entreprise. Pour cela, il doit participer à la maîtrise de l’ensemble des facteurs, endogènes et exogènes, qui influent sur le fonctionnement de l’IT et de sa gestion. Afin de mettre le coût de l’IT au regard de la valeur qu’il procure, il est en premier lieu nécessaire de le comprendre.

Par exemple, une action sur les coûts récurrents ne peut être menée à bien qu’après avoir identifié l’ensemble des leviers permettant leur réduction. Ceci implique de ne pas restreindre le prisme de l’analyse économique aux seules ressources (humaines, matérielles ou logicielles) mais de l’étendre aux activités de transformation et aux services résultant de ces mêmes ressources. Il est donc primordial d’allier compréhension d’ensemble de l’écosystème et développement de domaines d’expertise tels que la gestion d’actifs (licences) ou le pilotage des ressources externes (contrats d’infogérance).

Pour parvenir à s’inscrire dans cette optique, il faut fluidifier les interactions entre fonction informatique et fonction finance en s’appuyant sur un processus alliant robustesse (reposant sur des données fiables), flexibilité (adapté aux niveaux stratégiques et opérationnels) et transversalité (adressant l’ensemble des parties prenantes).

… dont la mise en œuvre exige une implication forte à tous niveaux

Bien que le développement de l’informatique décisionnelle compte aujourd’hui parmi les priorités des DSI (Gartner, 2012), il est important d’éviter l’écueil lié à la mise en place prématurée d’outils. Les causes d’échec étant nombreuses, il est préférable de ne pas aborder la problématique outillage avant d’avoir traité les sujets de fond.

• L’action doit donc être concentrée dans un premier temps sur la mise en place des fondamentaux :Définir un cadre de cohérence commun pour disposer d’une vision d’ensemble : calendriers des entités opérationnelles alignés sur le cycle de gestion de l’entreprise, référentiels et pratiques partagés. Cette action est d’autant plus importante que la tendance à la fragmentation de l’IT au sein des organisations est réelle. Près de 40% des moyens IT échappent aujourd’hui au contrôle des DSI (Gartner, 2012) ;
• Encourager le travail en synergie entre l’IT et les Métiers en améliorant le dialogue de gestion MOE/MOA. Progresser durablement en matière d’évaluation de besoins et de capacité à faire est l’objectif premier de ce chantier : parvenir à anticiper pour se donner les moyens de prioriser ;
• Diffuser la culture financière auprès de l’ensemble des acteurs des DSI pour faire évoluer les habitudes de travail. La familiarisation progressive des informaticiens et chefs de projets aux enjeux et concepts de gestion peut générer un gain de maturité réel et pérenne. La concrétisation de ce gain se traduit par l’intégration naturelle et systématique d’une réflexion sur les impacts financiers préalablement à toute action.

Ce n’est qu’une fois la route vers ces fondamentaux tracée que l’on pourra prendre le chemin de l’analyse et tâcher d’apporter des réponses à d’autres questions cruciales : quels indicateurs sont les plus pertinents ? comment assurer leur suivi dans le temps ? Enfin, pour prendre pleinement son sens et réussir à concentrer l’effort IT sur les activités génératrices de valeur pour les métiers, le pilotage économique ne devra pas manquer de s’appuyer sur des processus complémentaires tels que la gestion de portefeuille de projet.

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