Le conseiller, acteur principal dans la relation d’un client avec sa banque

Piloter la relation client se décline donc en piloter l’activité des conseillers afin de renforcer leur valeur ajoutée : orienter les conseillers vers les gestes métiers les plus importants mais également orienter leurs actions vers les clients ayant de réels besoins.

Parfois considéré de façon simpliste comme un moyen de « surveillance rapprochée » des conseillers, ce pilotage a pour objectifs d’augmenter la qualité de service perçue par le client, d’améliorer l’efficience de l’entreprise et sa performance commerciale. Le conseiller devient alors un levier de différenciation par rapport aux concurrents. L’allocation fine des ressources et la gestion des compétences viennent sous-tendre cette démarche.

Les canaux digitaux ne sont pas en reste bien évidemment. Un pilotage opérationnel omnicanal (mobile, internet, sms, téléphonie…) est mis en œuvre afin d’identifier son efficacité (accessibilité, productivité, taux de transformation, qualité de service…) et d’allouer les activités à bon escient.

La vision client 360 en support de l’activité du conseiller

Afin d’être plus efficient, le conseiller a besoin de personnaliser la relation avec chacun de ses clients. Devancer ses besoins, lui proposer la meilleure offre au meilleur moment…Tous ces gestes nécessitent de disposer d’une vision consolidée des informations relatives au client.

Cette connaissance client se construit au travers de trois grandes typologies de données :

• Données de gestion et d’équipements telles que les données contenues dans les référentiels clients (son profil, ses segments de clientèle, son scoring…), les données d’équipement (les produits, offres et services souscrits…)
• Données de navigation (parcours web et mobile). Peuvent par exemple être cités les mesures du trafic web & mobile, les étapes du parcours clients, les retours des agences publicitaires…
• Données externes provenant des réseaux sociaux ou des partenaires : activités sur les réseaux sociaux, initiatives Open Data de tiers, achat de données à des partenaires.

Il convient également de traiter ces données pour disposer des éléments permettant de prendre les bonnes décisions. La centralisation de la connaissance client permet ainsi d’optimiser les actions marketing :

• Prescription commerciale : pousser des offres qui correspondent aux attentes du client avec une gestion de l’intensité commerciale en multicanal
• Accompagnement proactif : traitement proactif de l’insatisfaction par segment de client (possibilité d’offrir une compensation financière en cas d’insatisfaction des clients comme identifiés à haute valeur)
• Bienveillance : attention particulière portée au client dans les moments clés de sa vie ou de l’utilisation de ses services (ex : déménagement).

Une intelligence relationnelle présente sur l’ensemble des canaux

Tous les segments de clientèle ne seront pas animés avec la même acuité par les conseillers. Les canaux digitaux doivent également proposer une expérience client personnalisée. À ce titre, cette connaissance client et les actions d’analyse et de contact qui en découlent doivent bien évidemment être pensées de façon multicanale.

D’un point de vue SI, l’avènement des technologies de type Big data vient apporter des réponses SI aux problématiques de forte volumétrie et de croisement des données.

Une cohérence de discours sur toute la sphère digitale

Le digital dépassant les limites des SI de chaque banque, la Data Marketing Platform fait son entrée en scène.

Il s’agit d’une plate-forme technologique (basée sur les technologies Big data) qui collecte les données sur des profils anonymisés, pour les segmenter puis lancer des actions marketing ciblées. Elle apporte donc des éléments de réponse dans l’écosystème digital sur différents enjeux :

• Acquisition de nouveaux clients : en découvrant les meilleurs prospects et en améliorant les taux de conversion
• Retargeting personnalisé grâce à des mécanismes de cookies permettant la conversion des anonymes
• Fidélisation des clients en améliorant la valeur du client dans le temps et en augmentant la part de son panier moyen
• Cohérence des actions grâce à l’optimisation des dépenses digitales et la proposition d’une expérience cross-canal homogène

 Et demain…

Instinctivement, le pilotage de la relation client évoque la notion de client en tant qu’individu ayant déjà souscrit à des offres ou des services de la banque. Or de plus en plus, la notion de tribu ou de cercle d’influence (dans le cadre de la montée en puissance des réseaux sociaux) émerge. La relation ne concerne plus l’individu mais peut se piloter à la maille d’une communauté de clients (lien familial, amical, d’intérêt…).

Cet article Piloter la relation client : mobiliser le meilleur du digital au service de l’humain est apparu en premier sur RiskInsight.

L’émergence des MOOC, TED, réseaux sociaux d’entreprise, ou encore Serious games peut-elle redynamiser la formation professionnelle ? L’enseignement dit traditionnel est-il véritablement voué à s’effacer au profit des outils issus du digital ? Quelle place pour la fonction RH sur le thème de la formation professionnelle ?

L’apprentissage : entre épisodes formels et informels

Si le format à privilégier est sujet à discussion, il existe à l’inverse un consensus autour du contenu nécessaire à une formation aboutie. Ce consensus repose sur une idée simple, matérialisée par un modèle : le 70/20/10. Développé au milieu des années 1990 par 3 scientifiques de l’université de Princeton, au sein du Center for a Creative Leadership², ce modèle décrit le processus d’apprentissage et de formation autour de 3 épisodes distincts :

• 70% de l’apprentissage résulte de l’expérience personnelle (expérimentation)
• 20% des interactions avec son entourage (apprentissage social)
• 10% des épisodes de formation formelle (apprentissage théorique)

Le 70/20/10 n’a pas vocation à constituer une règle absolue, mais il pose néanmoins « un cadre pour aligner les stratégies de formation avec le monde réel », selon Charles Jennings³, l’un des principaux promoteurs du modèle.

Du point de vue de l’individu, le constat est donc simple : 90% de nos savoirs et compétences proviennent  de phases d’apprentissage expérimental. C’est la formation dite « on the job ». Du point de vue de l’entreprise, le constat est cruel : les épisodes de formation théorique, qui représentent la majeure partie de leurs dépenses en la matière⁴, n’influent que sur 10% du processus global de l’apprentissage. Si l’on ajoute à cela la multiplication des canaux d’information, et la facilité d’accès aux données, on comprend les difficultés rencontrées par les départements formation pour définir leur stratégie.

Une offre pléthorique de nouveaux formats…

Si le mode de formation incontournable reste le présentiel (91% des collaborateurs ayant suivi une formation ont eu un module au moins en présentiel⁵), les services dédiés à la formation prennent peu à peu la mesure des nouveaux outils issus du digital pour étoffer leur offre. Le e-learning est désormais le deuxième vecteur de transfert de connaissances, et les formations mixtes, mêlant présentiel et distanciel, touchent près de la moitié des collaborateurs participant à un processus de formation.

Plus récemment, les MOOC (Massive Online Open Course), cours magistraux ouverts à tous, dispensés en ligne par des experts, sont entrés en phase de démocratisation. Ils répondent à la demande des collaborateurs, pour qui l’immédiateté et l’absence de contrainte logistique sont devenues primordiales. Toutefois, ce format initialement dédié à la formation universitaire peine à s’installer comme une solution crédible en entreprise, en raison d’un taux d’abandon très élevé. Le format COOC (Corporate Online Open Course) voit donc progressivement le jour, avec un contenu produit exclusivement par et pour les collaborateurs, pour assurer leur totale adhésion.

Les Serious Game ont de leur côté fait leur apparition, pour faire passer un cap à l’apprentissage en termes d’interactivité, et pour mettre en adéquation la formation professionnelle avec les codes de la génération Y. Les académies virtuelles sont également devenues une alternative viable aux campus de formation standard très coûteux.

Enfin, dans un registre plus propice aux interactions entre les collaborateurs, les réseaux sociaux d’entreprise (RSE) et les communautés de partage ont apporté un cadre aux échanges de savoirs et de compétences.

…mais une formation qui reste très théorique

Cette diversité dans les formats est bien sûr un point très positif dans l’amélioration de la qualité des formations dispensées en entreprise. Néanmoins, on observe deux tendances.

D’une part, l’aspect expérimental de tout apprentissage, mis en évidence par le modèle 70/20/10, n’est toujours pas couvert par l’offre de la formation interne.

D’autre part, les processus d’autoformation et d’interaction (RSE, MOOC, TED) issus du digital ne sont pas encore bien encadrés par la fonction RH. En résumé, plutôt que de créer des environnements d’apprentissage informels et propices à l’expérimentation, la révolution digitale a favorisé l’émergence de versions digitalisées de processus d’apprentissage figés.

Cela ne signifie pas que l’apprentissage informel est totalement délaissé, car au contraire, il a été largement stimulé par l’évolution des codes de l’entreprise, avec la diminution des lourdeurs hiérarchiques et l’apparition d’organisations plus réactives et horizontales. Cela signifie que la fonction RH a vu son champ d’action se restreindre en matière de formation, et son influence sur la gestion des parcours diminuer.

C’est le défi à relever pour la fonction RH : assumer sa position d’acteur principal sur le thème de la formation professionnelle. Quelques pistes sont à suivre pour y parvenir : encadrer les pratiques issues des nouvelles tendances managériales et digitales, et reprendre la main sur l’ensemble du processus d’apprentissage, de la théorie à la mise en pratique. Le digital est l’un des facteurs de réussite, c’est une évidence, mais il ne suffira pas de proposer une version digitale des formations théoriques classiques, ou de simplement encadrer le déploiement des outils collaboratifs. Il faudra exploiter au maximum les possibilités offertes par le digital et le Big data pour placer la mise en situation et l’interaction au cœur de la formation professionnelle.

____________________________________________

¹ Baromètre Cegos : « La formation professionnelle en Europe »

² Morgan McCall, Robert W. Eichinger, Michael M. Lombrado

³ http://charles-jennings.blogspot.fr/

⁴ Fédération de la Formation Professionnelle – Données et Chiffres clés –  www.ffp.org

⁵ Baromètre Cegos : « La formation professionnelle en Europe »

Cet article Le digital a-t-il réellement révolutionné la formation professionnelle ? est apparu en premier sur RiskInsight.

Travail en extérieur, température, graisse… quels usages possibles en milieu industriel ?

Les opportunités d’utilisation pour les collaborateurs sur le terrain sont nombreuses. La digitalisation de documentation technique, de guide métier en est une. Les métiers de maintenance notamment nécessitent de nombreuses documentations de contrôle ou de modes opératoires : les mettre à disposition sur un unique support numérique est simplificateur.

Les outils numériques et connectés permettent également les remontées d’informations en temps réel et donc un meilleur pilotage et partage d’informations. Ce point est d’autant plus prégnant pour les métiers s’exerçant sur un territoire étendu.

Par ailleurs en digitalisant les outils métiers les retours d’expérience sont alimentés par des données « terrain », enrichissant ainsi les bases d’analyse et améliorant la capitalisation, les processus d’amélioration.

C’est également sans compter que les outils digitaux offrent la possibilité d’utilisation de photos, de vidéos, de lecteur  de tags ou QR code, etc. augmentant ainsi la richesse des informations remontées. Parmi les exemples d’usages « multimédias », la possibilité de mettre à disposition des tutoriels ou  une assistance à distance des collaborateurs. Ces fonctionnalités proposées par les tablettes ou smartphones grand public sont tout à fait accessibles pour les milieux industriels, que le choix soit porté sur un appareil mobile « durci » ou grand public renforcé par des accessoires de protection ad hoc. Se pose en revanche la question de la connectivité qui est nécessaire pour permettre des usages en temps réel, surtout pour les métiers hors ateliers (travaux sur des voies par exemple).

Qu’ils soient génériques ou spécifiques à un métier ou une opération donnée, les usages envisageables sont donc nombreux ! Mais  au-delà de l’usage, ce sont les bénéfices apportés qui peuvent accélérer le mouvement de digitalisation.

Simple gadget ou réel apport ?

La digitalisation ne consiste pas en l’introduction de simples gadgets dans les métiers industriels. Elle ne répond pas non plus en  un simple mouvement inéluctable suivant l’utilisation de smartphones ou de tablettes dans la vie privée. Les initiatives relèvent d’un réel mouvement stratégique des entreprises pour répondre à leurs enjeux voire à leurs fondamentaux : augmentation de productivité, amélioration de la sécurité, de la qualité, réponse à des exigences de conformité, etc.

Prenons pour exemple la digitalisation de documents qui est souvent un des premiers pas du digital. Elle permet à la fois d’optimiser la performance de la production et de la diffusion documentaire (cycle de mise à jour plus rapide), tout en standardisant les pratiques, améliorant ainsi la conformité et la sécurité. Leur mise à disposition sur un outil mobile les rend plus simplement disponibles pour les collaborateurs. Outre le confort d’avoir moins de documents papiers à transporter, disposer d’une application permet de structurer l’information pour la rendre plus simple d’accès.

La modernisation de l’outil est également un vrai facteur de valorisation des salariés. Et ces atouts sont d’autant plus visibles lorsque les salariés sont impliqués dans les projets.

Faire de la transformation digitale un projet pour et par les agents terrain

Les collaborateurs en ateliers, en usines, sur le terrain doivent être acteurs du projet. Il est primordial en effet de comprendre les usages du futur utilisateur : comment travaille-t-il avant la digitalisation ? Quelle valeur ajoutée pour lui ? Comment serait-il impacté par le changement ? Outre les utilisateurs finaux, il est indispensable de construire avec l’ensemble des autres acteurs intervenants dans la chaîne de valeur. En prenant toujours l’exemple d’une digitalisation de documents, en amont de leur utilisation, c’est toute la chaîne de production et de diffusion du document qui est impactée.

Réussir cette transformation c’est savoir co-construire progressivement un nouvel environnement de travail digital avec les collaborateurs. En impliquant les bonnes parties prenantes dès la phase d’étude d’opportunité, l’initiative prend en considération l’expérience utilisateur, elle répond à un réel besoin et tient compte des exigences du métier. Une telle démarche donne une vraie légitimité au projet, et pose les premières pierres de l’accompagnement du changement. Un premier pas vers la réussite d’une transformation aujourd’hui inéluctable.

Cet article Digitalisation des métiers industriels, une nouvelle (r)évolution ? est apparu en premier sur RiskInsight.

À l’heure de la 3^ème révolution industrielle, les entreprises doivent se transformer pour s’adapter au monde actuel. Pour y arriver, cette génération Z est un véritable catalyseur, un accélérateur de cette transformation mais cela suppose de bien connaitre ses codes et de se préparer à les accueillir dans les entreprises pour tirer le meilleur parti de cette nouvelle collaboration.

La génération Z et ses codes

L’entreprise de demain sera digitale, ouverte sur son écosystème et adaptable aux cycles d’innovation qui s’accélèrent. Dans notre univers ultra connecté, les digital natives de la génération Z seraient les mieux armés. Totalement rompus au numérique et à ses pratiques collaboratives, ils en seront même le principal catalyseur.

Quelles sont les caractéristiques de cette communauté sur laquelle les dirigeants doivent s’appuyer pour innover et construire l’entreprise de demain ?

La connaissance de ces caractéristiques doit nous aider à mieux intégrer ces jeunes générations dans nos organisations. Si elles ne cherchent plus un ‘métier à vie’, elles ont le sens de la communauté. Un grand groupe qui propose plusieurs métiers pourra coupler ces 2 caractéristiques et pour y arriver, la DRH a un rôle important à jouer.

Comment intégrer les codes des jeunes générations dans votre organisation ?

Pour Emmanuelle Duez, il est extrêmement important pour les dirigeants de réfléchir aux grandes tendances qui vont affecter leur entreprise et d’anticiper la transformation car « L’agile mange l’inerte ! ». « Le monde hiérarchique et pyramidal est en train de disparaître, aujourd’hui l’homo numericus n’a jamais été aussi puissant, et c’est probablement ce qui impacte de plein fouet les entreprises quand, à la force d’un clavier et d’un blog on peut faire tomber un gouvernement ! », explique-t-elle. La démarche de changement est donc radicale et les entreprises qui ne sauront pas se transformer à temps sont amenées à disparaître.

Quelle organisation mettre en place pour s’adapter aux nouvelles générations ? Selon Emmanuelle Duez, « l’entreprise doit devenir d’avantage flat, c’est-à-dire des structures qui ont moins de niveaux hiérarchiques », et elle doit « devenir ouverte, poreuse, agile, transversale ». Les trajectoires verticales d’évolution dans les entreprises, linéaires, seront de plus en plus rares, les jeunes talents souhaitent être des ‘intrapreneurs’ dans l’entreprise. Cela signifie de « créer des poches de liberté en dehors des silos, en dehors des processus, pour permettre aux jeunes collaborateurs de développer depuis une idée, un pilote, un véritable business parce que c’est porteur de sens et parce que c’est en phase avec les sujets d’interconnexion, de transversalité, de réactivité ».En témoigne la multitude de start-ups créées par des digital natives et régies par des règles et des philosophies assez inédites : leadership tournant, organisation à trois niveaux hiérarchiques maximum, collaboration avec la concurrence. Les grandes entreprises feraient bien de s’en inspirer si elles ne veulent pas voir les talents fuir vers ces nouveaux champions plus agiles. Aux DRH également de se préparer et de préparer ses managers à un changement de leadership. Autant de clés qui feront l’objet d’un prochain article.

Cet article Comment la « génération Z » va aider à transformer l’organisation du travail est apparu en premier sur RiskInsight.

Le coeur de la réflexion doit porter sur la redéfinition de la valeur ajoutée du point de vente et des vendeurs par rapport au digital. Les questions suivantes doivent être abordées : quelle offre de services additionnels ? Quelle décision par rapport à une posture once and done ? Quelle complémentarité des valeurs ajoutées physique / digital ? Quel niveau d’expertise attendu par les vendeurs ? La valorisation positive de l’évolution du métier et des postures des collaborateurs n’est pas une conséquence mais bien un élément central de la trajectoire.

2 – Une trajectoire claire présentant une symétrie d’attention et des victoires rapides

Il est fondamental de construire une trajectoire de transformation avec des paliers rythmés et concrets. À chaque étape de la trajectoire, que verra le client ? Comment son expérience sera-t-elle impactée ? Et pour le vendeur-conseiller, quels en seront les bénéfices ? Cette trajectoire doit être un outil de communication et de planification. La constitution de la trajectoire et la programmation des chantiers doivent démontrer que la même attention est donnée aux travaux orientés clients et à ceux qui visent les collaborateurs. Cette trajectoire doit également faire apparaître des réalisations très concrètes (même limitées) dès les premiers mois du programme. Il faut éviter l’effet tunnel où les premières réalisations tangibles arrivent seulement après des mois de développement. Ces victoires peuvent être de toute nature : nouveau process, évolution d’un service, signalétique…

3 – Une attention particulière portée au management de proximité

Toutes les transformations de réseaux de distribution que nous avons analysées démontrent que le management de proximité est le maillon le plus lourdement impacté dans la transformation : il doit, en plus d’intégrer les nouvelles postures de vente, accompagner ses équipes dans leur montée en compétences et leur assimilation d’une nouvelle évaluation de la performance. Ces populations manquent souvent de repères sur ce dernier point. Une attention très particulière doit leur être apportée. La formation n’est pas suffisante ; il faut multiplier les dispositifs alternatifs : tutorat, coaching, échanges de bonnes pratiques…

4 – La mise en scène du phygital

La conception des points de vente doit mettre en scène la complémentarité physique / digital et organiser les rebonds et interactions entre les deux mondes. Cette fluidité des échanges entre les deux mondes peut prendre des formes très différentes : outils du vendeur permettant d’accéder aux mêmes interfaces que voit le client sur le web, bornes en libre-service permettant de finaliser sur internet un achat commencé dans le point de vente…

5 – L’expérimentation ou les vertus du test and learn

Le digital est l’univers du test and learn. En matière d’impact du digital dans les points de vente, cet impératif est décuplé par la nécessité de trouver les bonnes postures vis-à-vis des clients. Les programmes de transformation réussis intègrent donc de multiples dispositifs agiles et « apprenants » : co-construction des nouvelles postures avec des conseillers pilotes, enquête client sur site, point de vente pilote, corner expérimental…

6 – Une urbanisation multicanal en prérequis

L’évolution des outils de vente dans le cadre d’un programme de transformation nécessitera une architecture du SI urbanisée pour gérer de manière fluide et performante le multicanal. C’est un prérequis aux évolutions d’outils pour accueillir les nouveaux process ou services.

7 – Des investissements significatifs sur le CRM

La planification des travaux et des budgets sur les outils doit impérativement inclure une montée en puissance forte des chantiers liés au CRM : captation de l’activité du client dans le point de vente, personnalisation des actions marketing dans et en dehors du point de vente pour maximiser les rebonds entre canaux…

Cet article Réseaux physiques de vente à l’ère du digital : 7 règles d’or pour une transformation réussie est apparu en premier sur RiskInsight.

Ecouter les forces de vente et expliquer la démarche

Conduire le changement (plus que l’accompagner) nécessite davantage qu’un plan de communication et de formation. Avec la transformation des réseaux de vente, les impacts sur les métiers de la vente sont nombreux : nouveaux espaces bien sûr, mais aussi nouveaux équipements donc nouveaux gestes métiers, nouvelles missions, nouvelles postures…

Dans le cadre de la transformation de la vente Voyages SNCF, on pense d’abord aux impacts métiers des vendeurs et managers de boutiques mais les acteurs de la relation client à distance sont également impactés. Ils passent de deux métiers différents (ligne directe pour le téléphone en front office et service clientèle pour les réclamations par courrier ou email) à un métier unifié de relation client à distance multimédia, front et back.

Cette attention portée aux populations se concrétise dans des dispositifs qui vont au-delà d’une communication classique sur un projet, trop souvent descendante et monocanal :

Des dispositifs d’écoute remontante qui permettent de faire remonter les signaux faibles, les peurs, les freins, les « on-dit » (en prenant bien soin de ne pas les mettre en concurrence vis-à-vis de la relation avec les organisations et les instances représentatives du personnel).

Des dispositifs d’échange et de partage qui favorisent les questions / réponses : c’est par le questionnement que les populations passent de la connaissance du projet à sa compréhension puis à l’adhésion. Il peut s’agir de réunions de présentation en petits comités, de réseaux sociaux d’entreprise, etc.

Des temps de prise de recul et de réflexion : par exemple par la présentation de benchmarks, mais aussi par des témoignages d’autres entreprises confrontées à des enjeux similaires.

Cet investissement en temps et en ressources est nécessaire pour partager la nécessité de changer avec les populations impactées et donner la vision de la cible à atteindre et de la trajectoires employée (c’est ce qui donne du sens au changement).

Définir et annoncer rapidement la tactique de mise en place contribue à donner confiance dans le succès avec des points de repère concrets et visibles.

Ces points de repère peuvent se traduire par une trajectoire des bénéfices, démontrant la symétrie des attentions pour l’externe (les clients) bien sûr, mais également pour l’interne (les agents). Il s’agit de communiquer la vision mais également de véhiculer une logique « gagnant-gagnant » en interne, qui permet de mobiliser toute l’entreprise.

En ce qui concerne la digitalisation du point de vente, on mettra l’accent sur l’optimisation du flux en magasin, l’autonomisation du client, l’enrichissement de l’expérience client et la valorisation du rôle du vendeur.

S’appuyer sur les managers et les accompagner

Pour une performance durable, définir une organisation cible ne suffit pas. Il est également nécessaire d’agir sur les capacités managériales :

• Focaliser le management sur les priorités stratégiques : objectifs, cibles clients, offres clés…
• Définir les points clés du pilotage de la performance à la cible : alignement des objectifs et des indicateurs de performance aux options de stratégie prises ; alignement des dispositifs de pilotage et d’amélioration continue…
• Réinterroger les principes et pratiques de management : les responsabilités majeures, les instances de management, la prise de décision, la coordination transverse.
• In fine, développer l’agilité managériale pour s’ajuster en permanence aux évolutions de l’environnement.

Les équipes managériales sont les premiers ambassadeurs du projet et les relais indispensables auprès des équipes : leurs discours et leurs actes sont déterminants pour engager les équipes à changer. Et la ligne managériale n’est pas toujours la dernière à freiner !

Concrètement, il faut donner aux managers les moyens adéquats, en tenant compte de leur manque de temps global :

• Donner systématiquement une longueur d’avance au management afin qu’il puisse anticiper les étapes clés.
• Outiller les managers pour en faire de véritables chefs de projets sur le terrain.
• Offrir des marges de manoeuvre : donner de la latitude dans l’application, autour d’invariants bien définis. Faire réaliser les actions de communication, de mobilisation et de formation dans le cadre des occasions déjà prévues par le management : réunions d’équipes, séminaires, visites.

Le changement débute… avec le projet !

La composition des groupes de réflexion ou de décision (chef de projet, comité projet, comité de pilotage), les instances de gouvernance du projet sont déjà l’occasion d’impliquer, mobiliser, co-construire la démarche.

Les mots ont un impact direct sur le changement des mentalités : renommer une direction, par exemple, est un signe important.

Le lancement des premières expérimentations est une autre étape clé. Ainsi les sites pilotes doivent-il être pilotes sur l’ensemble des dimensions d’un projet (nouveaux services, nouvelles postures, nouveaux modes de pilotage), pas uniquement sur les nouveaux aménagements de l’espace de vente ! Pour montrer la faisabilité des évolutions et garantir les réussites, ils devront être représentatifs, mais maîtrisables. Ces sites pilotes peuvent également devenir des sites ambassadeurs qui vont démultiplier la formation dans chaque région.

Il faut être en mesure de montrer rapidement des réussites pour alimenter la dynamique de changement. Ainsi, fixer des objectifs et penser aux dispositifs de mesure dès le début du projet est très important (visites mystères, études client qualitatives et quantitatives en sortie de magasin, mesures du temps d’attente). Le groupe La Poste a par exemple mis en place des standards de services sur les principaux points du parcours client (rapidité de service, propreté des espaces, information client, disponibilité des automates). Ceux-ci permettent de piloter la qualité de la relation client et d’homogénéiser les prestations de service.

Le rythme de la transformation compte dans la conduite du changement : aller vite dans la conception, mais soigner les temps de test et d’appropriation.

Retrouvez ici l’intégralité de notre Synthèse dédiée à la transformation des réseaux physiques de vente à l’ère du digital…

Cet article Conduite du changement : comment mener la transformation de la vente est apparu en premier sur RiskInsight.

Penser le SI pour le cross-canal

L’enjeu est de créer une architecture suffisamment souple pour accueillir de manière transparente et rapide tous les canaux d’interaction actuels et futurs : téléphone, web, mobile, e-mail, courrier bien sûr mais aussi chat, borne interactive, réseaux sociaux… et ceux à venir. Il faut par exemple créer les conditions d’une intégration rapide et urbanisée d’outils permettant de gérer le canal mail ou chat (Akio Eptica, E.piphany, etc.) ainsi que l’interaction au SI et les interactions multicanal.

Cela passe entre autres par la création d’une couche de médiation permettant l’accès par tous les canaux à des services communs (ex : gestionnaire des processus et règles métiers, gestion électronique des documents, trace des contacts…), en particulier sur toutes les fonctions avancées de webmarketing, comme le retargeting et le social media.

Définir la stratégie de sourcing

Gros progiciels multifonctions sur les briques principales, recours à des logiciels innovants pour des fonctionnalités non encore industrielles, développements ad-hoc : autant de choix ouverts sur lesquels peu de consensus émergent aujourd’hui et dont il est difficile de tirer des règles générales. Néanmoins, l’expérience montre que plus le SI est urbanisé dans une approche multicanal selon une logique proche du schéma ci-dessous, plus il est facile de tester et d’intégrer des nouveaux composants logiciels, dont certains pourront être « jetables ».

Repenser le CRM pour une vision client 360°

Enrichir et exploiter la connaissance client

Disposer d’un référentiel de données client unifié, croisant les données de gestion, de la vie des canaux et des données marketing complémentaires est bien sûr la cible. Néanmoins, la construction de ce référentiel doit se faire par étapes, en partant du référentiel existant pour l’enrichir progressivement des données essentielles issues de l’activité digitale du client, en particulier ses interactions sur le point de vente et ses principales actions sur le canal digital.

Gérer les campagnes en rebond

Il s’agit de la capacité à remonter l’information utile vers des canaux sortants pour déclencher les actions adéquates. Pour cela, il est notamment nécessaire d’alimenter au fil de l’eau le datamart (base de données) utilisé pour le ciblage, de mesurer la pression commerciale, de détecter les évènements porteurs de valeur, de mesurer la performance des actions réalisées.

Développer les nouveaux outils du vendeur

L’équipement des vendeurs en tablettes se généralise. Les expériences montrent des bénéfices clients et enseignes particulièrement tangibles.

BUT a récemment équipé ses vendeurs de tablettes, afin de permettre aux clients de visualiser en temps réel un catalogue numérique présentant tous les produits, leur disponibilité et leurs prix. Ces tablettes donnent aussi aux vendeurs la possibilité d’enregistrer la vente et de l’encaisser directement, sans que le client ne se déplace à la caisse.
Le même mouvement s’observe dans le secteur de la banque : le Crédit Agricole Ile-de-France a ainsi déployé près de 2800 tablettes afin de proposer des services élargis aux clients en renforçant la proximité entre ces derniers et leurs conseillers.
Plus récemment encore, la Société Générale a communiqué sur le lancement d’un vaste programme sur 3 ans, Digit for all, afin d’accélérer sa transformation numérique, notamment par le déploiement de nouveaux outils en agence.

Cet article Rendre son SI digital ready pour accueillir un CRM et des outils vendeurs repensés est apparu en premier sur RiskInsight.

Modifier l’organisation des points de vente

Le point de vente va devoir se réorganiser pour délimiter des espaces différents selon les besoins du client :

• Accueil et orientation, avec prise en compte de la gestion de l’attente.
• Bornes d’information et d’expérimentation, souvent avec des bornes en libre accès.
• Espace vente et conseil : les nouvelles postures de service demandent des espaces de convivialité favorisant l’écoute et l’échange avec le client.

Ces aménagements incluront dans la plupart des cas le concept de digital in store : de l’équipement des vendeurs au mobilier du magasin, l’espace de conseil et de vente se digitalise.

Le point de vente devra également adapter ses horaires d’ouverture aux attentes d’une clientèle qui s’est habituée sur le web à consommer en fonction de sa propre disponibilité et pas celle de la marque. Les banques sont particulièrement concernées : selon l’étude OpinionWay / Solucom, 51% des clients souhaitent des horaires d’ouverture plus étendus et flexibles.

Mettre en scène le phygital : le magasin, incarnation physique de l’offre web de la marque

La conception des points de vente doit mettre en scène la complémentarité physique / digital et organiser les rebonds et interactions entre les deux mondes.
Indifféremment, l’achat doit pouvoir être initié en ligne ou en point de vente. Si quelques enseignes de la distribution ou du high-tech tendent vers cet idéal, la démarche est encore balbutiante dans des secteurs comme l’assurance, la banque ou même le transport.
Dans une approche phygital, la borne interactive joue un rôle important. Elle propose des jeux concours, des photomontages, des scans de produits (infos complémentaires) et des interactions extérieures. Autant de fonctionnalités qui incitent les clients à interagir avec la marque et ses produits. Le point de vente, lui, récupère des avis, récolte de l’opt-in* qualifié (en particulier si le client présente sa carte de fidélité) et peut ainsi générer du chiffre d’affaires supplémentaire.
Enfin, n’oublions pas que tous les objets du magasin (cintres, boitiers…) peuvent être connectés avec une simple puce RFID. Une véritable digitalisation du point de vente et un cross-canal avéré.

* Par opt-in on entend les adresses mail client et leur accord pour recevoir des courriels.

Cet article Le phygital : la révolution des points de vente est apparu en premier sur RiskInsight.

Le digital pour répondre aux enjeux de la supply chain

Dans un contexte de pression permanente sur la qualité de service et les coûts, la fonction supply chain exploite peu les nouvelles possibilités offertes par le digital qui permettent pourtant de répondre à des enjeux clés.

D’une part, un meilleur pilotage de la performance. Celui-ci est rendu possible par un meilleur partage de l’information entre les acteurs liés à l’entreprise, mais aussi par la généralisation de technologies qui permettent d’atteindre des niveaux de service élevés : anticipation des besoins client, livraison à la demande dans des délais plus courts, produits personnalisés, traçabilité.

D’autre part, une meilleure gestion des coûts liés à la supply chain. Une meilleure anticipation de la demande, la mise en place de systèmes de suivi en temps réel des flux physiques, ou des possibilités de mutualisation permettent d’atteindre cet objectif.

Aujourd’hui, les entreprises reconnaissent la valeur ajoutée de la digitalisation de leur supply chain : plus de la moitié identifient une baisse potentielle de leurs coûts, tandis que plus d’un tiers s’attendent à de meilleures prévisions de ventes, une réduction des stocks, ou à un respect quasi-parfait des délais de livraison.

Le digital couvre des champs d’application très larges

La digitalisation concerne différentes composantes de la supply chain, pour des résultats probants.

Au service de la planification, le Big data offre un champ insoupçonné en termes d’analyses de données à la plupart des entreprises. Ainsi, les données issues des objets connectés et du partage de plus en plus massif d’informations sur les consommateurs via internet, fournissent des informations essentielles au plan industriel et commercial. Et bien au-delà des modèles de prévisions actuels, basés principalement sur des historiques, il permet également une meilleure connaissance des usages et des attentes clients et in fine une meilleure anticipation de la demande.

Au service de la collaboration, le digital facilite le partage d’information entre les différentes parties prenantes, internes (ex : Marketing, ADV, Opérations) et externes (ex : fournisseurs). C’est aujourd’hui l’aspect le plus mature au sein des entreprises. Un leader français de la cosmétique a ainsi mis en œuvre des solutions logicielles Cloud, afin d’offrir à ses fournisseurs une vision consolidée de sa supply chain amont. Les prévisions de consommation sont partagées avec les fournisseurs pour obtenir une confirmation immédiate de leurs capacités d’approvisionnement, les retours vers les filiales étant alors plus rapides. La vision des stocks aux différents maillons de la chaîne est également partagée jusqu’en aval de la chaîne de valeur, afin de mieux aligner les capacités de vente.

Au service de la maintenance, l’émergence de bases de données communes transverses à l’entreprise permet, outre une homogénéisation des nomenclatures, une simplification des approvisionnements en pièces de rechanges. En parallèle, les équipements connectés peuvent désormais communiquer en temps réel leurs dysfonctionnements ou taux d’usure afin d’anticiper les actes de maintenance, commander directement des rechanges, ou encore permettre des statistiques à l’échelle mondiale, comme le pratique un équipementier aéronautique mondial avec ses moteurs d’avion communicants.

Au service de la distribution, la digitalisation de la supply chain ouvre la voie à l’omnicanal et à la traçabilité des produits. Commander un article sur internet, visualiser sa disponibilité dans divers boutiques, décider de s’y rendre soi-même, ou de se faire livrer au dernier moment… sont autant de services discriminants pour l’entreprise. Le digital permet de répondre à des contraintes toujours plus fortes sur la supply chain, liées à une clientèle de plus en plus exigeante et adepte des nouveaux moyens de communication.

Une maturité encore limitée

De nombreux freins, internes à l’entreprise, limitent encore néanmoins la mise en œuvre des technologies digitales.

Afin d’être efficace, la transformation digitale ne peut pas se faire de façon cloisonnée, sans réflexion amont stratégique. Il s’agit notamment d’éviter des investissements redondants, ou l’impossibilité d’échanger efficacement des données entre différents systèmes numériques. Or, le manque de vision, de sponsorship du management et de transversalité des réflexions sont parmi les principaux freins identifiés aujourd’hui. Ils sont nourris d’inquiétudes sur la performance de la supply chain en cas de transition qui pénalisent finalement toute évolution.

L’expérience montre que les DSI donnent généralement l’élan pour une digitalisation des fonctions métier, y compris supply chain. Cela souligne un facteur de blocage, relatif au manque de compétences des acteurs métiers. De plus, les hésitations sont d’autant plus grandes que le digital implique d’investir dans des technologies coûteuses, soulevant des problématiques de stockage et de sécurité des données. La transformation digitale doit donc s’accompagner d’une montée en compétences forte des acteurs pour lever ces inquiétudes et également apporter des garanties à la fois sur les résultats et sur la sécurité de l’information.

Devenu un outil incontournable, le digital marque une révolution du point de vue métier et ancre les systèmes d’information au cœur des besoins des organisations supply chain. C’est un vecteur de performance : des études récentes montrent une corrélation positive entre maturité digitale et performance de la supply chain. Cependant, le chemin est encore long, seul un tiers des entreprises ont franchi le pas vers une digitalisation de leur fonction supply chain. Un seul moyen de les convaincre d’adopter de nouvelles technologies : des résultats probants et rapides !

Cet article Le digital au service de la supply chain est apparu en premier sur RiskInsight.

Les DRH en retard dans la transformation numérique ?

C’est ce que nous avons ressenti à la lecture des résultats de notre enquête : une nouveauté de plus… qui ne tiendra pas l’hiver ! La DRH semble en effet vouloir accompagner les transformations en attendant d’en voir la réalité effective, plutôt que de l’anticiper. Elle garde ainsi ses axiomes et principes de gestion actuels pour nourrir sa réflexion prospective plutôt que de bousculer ses paradigmes.

Et pourtant, nous sommes convaincus que l’originalité de la situation réside dans la simultanéité et le rythme des éléments suivants : crise durable, disponibilité des technologies, attendus sociétaux en mutation. Et ceci a beaucoup d’implications complexes : changement de nature du contrat social, relation à l’espace de travail transformée, normes habituelles bousculées, employabilité individuelle exacerbée, temps de travail flouté, transversalisation du rôle managérial. Juste l’ensemble des ingrédients pour faire de cette période une superbe opportunité sociale… ou un fiasco retentissant.

Le rôle futur de la DRH se dessine clairement : maîtriser la fracture digitale afin d’assurer une cohésion sociale, tout en concentrant ses champs d’action sur ce qui est attendu d’elle en tant que partenaire social et économique.

Plus le temps d’hésiter : il est temps de définir une stratégie digitale RH, avec un vrai pilote RH. Pas seulement un G.O. au sein de chacun des sous-projets de transformation digitale, pilotés par d’autres. L’enjeu paraît clair : adapter sa propre gouvernance RH pour accompagner le management à faire face aux mutations du marché et de son corps social.

Une prise de conscience qui peine à se traduire sur le terrain

L’entreprise et le numérique : une prise de conscience bien engagée

Premier chiffre marquant de notre enquête : 90% des répondants déclarent  que le digital est un sujet important pour leur organisation. 46% considèrent même qu’il s’agit du challenge majeur, quand 44% jugent qu’il s’agit d’un challenge important au même titre que les autres transformations auxquelles ils sont soumis. Toutefois, si 29% ont déjà conçu et réalisent un programme de transformation lié au digital, seul un tiers d’entre eux le destine aux collaborateurs, ce qui représente 7% à 8% seulement des répondants.

Le digital fait fortement évoluer les attentes des salariés

Si l’on s’intéresse plus spécifiquement aux collaborateurs, nos répondants sont 78% à penser que leurs attentes changent. Ces dernières s’accélèrent notamment sur les pratiques managériales (transversalisation, systèmes hiérarchiques, etc.), et les modalités de travail (espace digital de travail, équilibre professionnel/personnel, etc.). Les projets qui semblent les plus importants aux yeux de nos sondés sont donc logiquement le programme managérial pour accompagner le changement des pratiques et les porter (46%) ainsi que le télétravail (24%). On peut également noter que la relation employeur/collaborateur semble se transformer. L’attractivité dans ce domaine reposera de plus en plus, dans les mois et les années qui viennent, sur l’intégration de l’individualisation dans les politiques RH : organisation du travail, reconnaissance, etc. (25%). Mais aussi sur les politiques d’emploi et les modalités de travail (24%).

Quel rôle pour la fonction RH dans la transition numérique ?

Pour 88% de nos sondés, la fonction RH a un rôle à jouer dans un programme de transformation numérique. Oui, mais lequel ? Les réponses sont positives puisqu’elles soulignent un rôle d’accompagnement dans la mise en oeuvre du programme (51%), voire même un rôle dès sa conception (37%). Des chiffres qui traduisent une réelle prise de conscience des enjeux du numérique pour la fonction RH.

Cependant, d’autres chiffres laissent penser que de la prise de conscience à l’action, il reste encore du chemin à parcourir. En effet, à la question de savoir si une stratégie digitale RH a été définie à ce jour, seuls 17% affirment qu’une stratégie claire propre aux incidences RH du digital découle de la stratégie de l’entreprise. Pour 50%, la stratégie digitale n’a pas de spécificité RH clairement établie. Et pour 33% ce n’est tout simplement pas le cas… Si 17% estiment donc qu’il existe un pilote digital au sein de la DRH, seuls 4% considèrent avoir une vision claire des nouveaux métiers liés au numérique. 54% commencent à acquérir cette vision mais 44% estiment ne pas avoir les idées claires sur le sujet. Parmi les concepts qui parlent le plus à nos sondés : réseaux sociaux, e-réputation, Big data, personal branding, MOOC, bureau virtuel ou encore co-working… À l’inverse, les concepts les moins connus sont : BYOD, digital workplace, ATAWAD, etc.

Concernant les différentes activités RH, 59% des répondants considèrent que le recrutement, les activités de paie et gestion administrative, la formation ainsi que l’image employeur sont les fonctions qui seront le plus impactées par le digital. Mais quid des autres aspects : gestion des temps et planification opérationnelle, GPEC, évaluation, mobilité, parcours professionnels ? Enfin, aux yeux de nos sondés, les challenges les plus importants sont l’agilité du système d’information, l’accompagnement du management face à la transformation digitale et l’individualisation de la relation avec le collaborateur. Mais certains sujets décisifs ne semblent pas au cœur de leurs préoccupations : refondre l’approche formation de l’entreprise, optimiser la planification opérationnelle des ressources, organiser le nomadisme, etc.

Forts des résultats de cette enquête, nous avons cherché à déterminer les axes de réforme indispensables de la fonction RH pour les années qui viennent. Dix commandements de la DRH numérique, qui lui permettront de devenir un partenaire stratégique et opérationnel au sein de l’entreprise.

Cet article Enquête Solucom 2014 : la DRH face aux défis du numérique est apparu en premier sur RiskInsight.

Les acteurs du digital sont-ils une menace pour le secteur de l’énergie ? A quoi pourront servir les objets connectés dans la maison de demain ? Les grandes entreprises sont-elles armées face à la révolution numérique ? L’attitude de la G7 face à un nouvel acteur digital ?

Cet article Solucom interviewe Fred Potter (Netatmo) sur le numérique est apparu en premier sur RiskInsight.

Parmi l’ensemble des secteurs d’activités, le secteur bancaire est l’un des plus dynamiques dans ce mouvement de dématérialisation : des services 100% internet tels que la NET agence (BNP Paribas) ou des marques dotées de leurs propres outils (Boursorama de la Société Générale) sont bien implantées dans le paysage. Ces services visent désormais la conquête de la « nouvelle frontière » du numérique, à savoir le mobile et la tablette. Ainsi, Soon d’AXA est d’emblée une offre mobile et vise des clients « mobile-first » voire « mobile-only ». Dans ce contexte, pouvoir communiquer avec sa banque sans attendre un rendez-vous face à face avec son conseiller est devenu un basique. La Banque Postale (LBP) s’est donc adaptée à cette nouvelle donne en refondant complètement les outils de relation client sur ses territoires numériques.

Regrouper pour mieux gérer et innover

Au fur et à mesure de la mise en place de ses projets digitaux, LBP a multiplié les modes de contacts : téléphone, web-callback, visio, tchat, formulaire de rendez-vous et pages d’informations étaient proposés au gré de la navigation et gérés de manière indépendante. Cette dissémination s’est renforcée à l’heure de la démultiplication des supports numériques : site web, site mobile, applications mobiles… En regroupant l’ensemble des services sur une seule application, avec un point d’accès unique et permanent, l’exposition des canaux de contact s’est vue grandement simplifiée, à la fois pour le client et pour la banque.

De fait, le regroupement permet d’uniformiser les statistiques de navigation et de faciliter la cohérence des services et leur maintenance. En parallèle, cette refonte a permis d’introduire une présentation dynamique des modes de contact offerts aux clients. Parmi les données clés paramétrant l’affichage, on peut retenir :

•  la typologie du client (traditionnel ou 100% en ligne)
•  la valeur du client selon une segmentation interne
•  la localisation bancaire du client
• les horaires d’ouverture des services
• le temps d’attente estimé par canal de contact
• le parcours du client au cours de sa session

En outre, la banque peut optimiser ses coûts, notamment  lorsque des prestataires externes sont impliqués. Dans ces cas, le coût est généralement très fortement corrélé à l’usage. Il faut donc contrôler au plus près l’exposition de ces services et donc, adapter l’offre au potentiel des clients. Dans une perspective plus marketing, cette intelligence permet aussi une différenciation dans les offres : la Banque Postale Chez Soi, pour les clients 100% Internet, a ainsi l’exclusivité de la visio.

Une mise en œuvre délicate

Un tel bouleversement n’est pas sans risque. La bonne conduite du projet doit bien prendre en compte les utilisateurs (clients, conseillers, équipe marketing) afin de faciliter la prise en main de la nouvelle offre. Au-delà de ces risques classiques, introduire l’affichage dynamique implique de parfaitement maîtriser la sensibilité des tous les paramètres.

Certains canaux surexposés peuvent ainsi faire croître l’usage de services coûteux là où d’autres services aussi efficaces auraient pu être proposés. Il en est ainsi pour le web-callback, à utiliser avec parcimonie (efficace mais coûteux), en opposition au numéro court (rébarbatif et payant pour le client). D’autres risques identifiés sont l’embouteillage sur un service, et donc une insatisfaction client en hausse, ou encore un affichage trop variable qui déroute le client ou l’alerte qu’il a une expérience dégradée.

Afin de se prémunir de ces effets indésirables, il faut avant tout connaître les usages via l’analyse des parcours clients pré refonte et/ou la mise en place de tests A/B. Ces tests permettent une optimisation au fur et à mesure du déploiement du projet, pour apprendre en faisant. Certaines erreurs types sont aussi à éviter : un service indisponible pour des raisons techniques ou d’horaires doit plutôt être masqué dans un sous menu plutôt que disparaître complètement. Un client cherchant un mode de contact précis doit être capable de le retrouver et d’être informé alors de son statut.

Au-delà d’une plateforme intelligente et centralisée

Une fois mise en place, cette plateforme de contacts peut être déportée à différents endroits du site, pour renforcer l’exposition de tel ou tel service, tout en maintenant les bénéfices d’une centralisation.

Les pages cibles sont logiquement celles à forte valeur ajoutée (finalisation de transaction par exemple), dans lesquelles les modes les plus confortables pour le client (mais les plus coûteux) sont généralement proposés : le web-call back et le tchat. Cette mise en relation se fait de plus en plus en mode « pull », où l’entreprise va pousser sur l’écran du client hésitant (laps de temps prédéterminé) un module de mise en relation.

En procédant de la même logique, le mode de contact proposé variera selon la qualification du client (historique de navigation et profil si authentifié) et la valeur de la transaction potentielle. Le web-call back n’a pas à être systématique dans un objectif de transformation : un simple numéro court mise en avant peut convenir à un produit simple ou un client au potentiel très limité.

Un hub de contacts bien conçu peut donc prendre en charge l’ensemble des points de contacts des canaux digitaux, à la fois sur la page dédiée et sur des modules déportés. Tirer parti de cet outil implique un mapping précis des pages, des clients et des objectifs clairs. Ensuite, la réalisation technique doit permettre une flexibilité et une finesse de paramétrage. À défaut, l’entreprise risque soit un accident industriel de relation client, soit une sous-utilisation du potentiel de l’outil mis en place. Dans les deux cas, l’objectif d’amélioration de la relation client n’est pas rempli.

L’exemple réussi du selfcare d’Apple est très parlant. L’assistance est tout d’abord dégrossie par le client selon son produit et son problème. Ensuite, les modes de contacts sont proposés selon la localisation du client mais aussi selon son contrat d’assurance, remonté grâce à l’identifiant du matériel. Le client peut donc se voir proposer une assistance payante ou gratuite, grâce à la combinaison entre les données client de l’entreprise à divers niveaux du SI et le contexte client immédiat, communiqué de manière simple et rapide par le client au moment de son entrée dans le tunnel selfcare. La relation client a été pensée de bout en bout et le client peut se sentir véritablement reconnu et accompagné, guidé dans ses difficultés.

Cet article Le hub, carrefour de la relation client digitale est apparu en premier sur RiskInsight.

Un environnement en pleine mutation

Par bien des aspects, la relation client évolue. Tout d’abord, ce sont les clients eux-mêmes qui ont changé leurs modes de consommation : immédiateté, multiplication des technologies pour effectuer un seul achat, morcellement du processus d’achat dans le temps ou encore dans l’espace, etc. Aujourd’hui, un  client veut par exemple pouvoir arrêter son processus d’achat sur un site web pour pouvoir le finaliser plus tard sur application mobile, et récupérer son achat en boutique.

De l’autre côté, les vendeurs sont de moins en moins recherchés pour leurs conseils, remplacés par le web qui regorge de commentaires sur les produits et les réseaux sociaux qui fédèrent des clients engagés.  Concurrencés par une vente en ligne ultra-compétitive, les points de vente physiques sont de plus en plus délaissés et doivent se transformer.

De nouvelles attentes envers les points d’accueil physique

Pour répondre aux nouvelles attentes des clients, les points d’accueil doivent évoluer en cohérence avec la stratégie de l’entreprise. Le parcours client et les processus sont un des axes de transformation, tout autant que l’organisation de l’espace et les lieux d’interactions avec les clients : espaces d’écoute et de conseil, showroom ou encore bornes interactives pour un achat autonome, etc. La définition de ce que doit être le point d’accueil physique de demain doit s’attacher à trouver le bon équilibre entre convivialité et autonomie pour garantir une expérience satisfaisante pour le client.

Et les entreprises de service et les institutions en sont aujourd’hui conscientes : la définition d’un nouveau modèle doit aussi s’attacher à traiter les irritants. Aujourd’hui, une qualité de service et d’accueil insuffisante crée de l’insatisfaction et nuit à la relation client. Principal « caillou dans la chaussure » ? Le temps d’attente.

Pour y remédier, l’organisation et les outils doivent être complémentaires. Par exemple, casser la ligne de guichets via un accueil et une orientation systématiques des clients selon le motif de la visite peut se faire l’aide d’une borne tactile d’accueil ou d’un conseiller. Des dispositifs comme un pager ou un boîtier vibrant qui préviennent le client lorsque son tour est bientôt arrivé, ou encore un ticket virtuel numéroté de prise de rang depuis un ordinateur ou un smartphone peuvent être imaginés pour réduire le temps d’attente et donner de la visibilité au client.

Revoir les fondamentaux du métier d’accueil

Au-delà de l’espace, ce sont le rôle et les outils du vendeur qui doivent eux-mêmes évoluer. Et si l’on voit vite les irritants des clients, il ne faut pas oublier ceux des collaborateurs ! L’objectif est donc double : le rôle du vendeur doit répondre aux nouvelles attentes du client, mais il doit aussi augmenter la satisfaction des collaborateurs en valorisant, enrichissant et diversifiant leurs activités.

D’une mission purement centrée sur la vente, son rôle peut évoluer dans diverses directions. Renforcement de la relation client par le SAV, la gestion des réclamations, l’information, ou encore fidélisation et service à valeur ajoutée sont autant de cibles qui peuvent être définies. Ce changement de posture doit s’accompagner d’un management ad hoc, de manière à optimiser la charge de travail et garantir la souplesse et la flexibilité de l’organisation pour faire face aux pics et aux creux d’affluence.

Les outils du vendeur doivent également être adaptés à la fois à la nouvelle posture et aux nouveaux espaces d’accueil des clients.  Il faut ainsi plus de richesse pour répondre à une diversification des missions (portails d’infos, outil CRM, etc.) et plus de mobilité (tablettes, smartphones, etc.) pour s’adapter à des espaces plus ouverts et conviviaux et permettre la fluidité des gestes métier en magasin.

Un vrai projet de transformation

La cible ne s’impose souvent pas d’elle-même, et c’est en testant et en construisant de manière collective que les meilleurs résultats ressortent. Pilier de la démarche, la mise en place de sites pilotes est incontournable pour tester à la fois le concept d’espace, mais aussi la nouvelle expérience client et les nouveaux gestes métiers des collaborateurs. Ces tests pilotes peuvent être progressifs, pour évaluer au fur et à mesure les nouveaux principes et ensuite aboutir à un concept de site complet, vitrine de la cible visée.

La trajectoire de généralisation doit quant à elle être particulièrement attentive à deux aspects. Tout d’abord, la conduite du changement est essentielle. Conduite du changement auprès des managers dans un premier temps pour leur donner de la visibilité sur les étapes à venir, et auprès des collaborateurs dans un second temps. Ne l’oublions pas : si les collaborateurs ne se sentent pas à l’aise dans leur nouveau costume, les clients le ressentiront ! Ensuite, il ne faut pas oublier de laisser quelques marges de manœuvre. Un cadre trop figé peut s’avérer contre-productif quand il ne permet pas de prendre en compte des spécificités locales.

Et si la transformation des points d’accueil apparaît aujourd’hui comme une nécessité, il est primordial de la voir plutôt comme une opportunité. En effet, en la positionnant comme une valeur ajoutée et une nouvelle posture, elle a bien plus de chance de réussir qu’en étant perçue comme subie. C’est là un point de vue essentiel à faire passer aux équipes qui  sont au cœur de cette transformation pour en faire un succès.

Cet article Quelle nouvelle place pour l’accueil physique à l’heure du digital ? est apparu en premier sur RiskInsight.

Un e-commerce pionnier

Les premiers à avoir dû rendre compatibles robustesse et agilité sont sans aucun doute les acteurs du e-commerce. Ils ont dû pour cela résoudre trois difficultés majeures :

1. Le business demande un time to market au jour le jour
2. Le succès fait accroître le besoin en puissance de façon exponentielle (comme le montre la  vente sur internet)
3. Le digital rend les architectures systèmes de plus en plus complexes et hétérogènes (il suffit de regarder l’exemple du transport aérien)

Agile robustesse, impossible équation ?

Observons leur exemple pour voir comment ils ont su répondre à la problématique du  « tout digital », allant parfois à l’encontre de certaines certitudes.

Conviction°1 : adapter la proximité MOA-MOE

L’organisation globale des entreprises doit tenir compte de l’agilité du SI sachant qu’il faut distinguer trois cas « types » : SI « classique », SI « ERP » et SI « multi-canal ». Pour le dire simplement : plus le besoin en agilité est fort plus les acteurs métiers et IT doivent être proches. L’organisation en mille-feuille, de par son manque cruel d’agilité et de par la multiplicité des acteurs qui la composent, souffre par définition d’inertie. Il ne faut pas d’ailleurs se limiter à rapprocher uniquement  les équipes MOE et les équipes MOA : il est nécessaire que les acteurs de la mise en production acquièrent une vraie sensibilité « métier ».

Conviction°2 : nommer un responsable système de bout en bout

La multi-canalité et le « tout digital » ont mis en évidence la difficulté de garantir une vision complète et maîtrisée du SI par des équipes organisées par technologies ou domaines fonctionnels. Cependant, la notion ou le rôle d’un responsable « système » (de bout en bout) est encore peu fréquent et incompatible avec les organisations en place. Il s’avère que ce manque de vision et de responsabilité transverse est l’une des causes majeures des difficultés et des coûts de mise en production. Pour pallier à ces difficultés, les entreprises mettent en place des batteries de tests de non-régression générant des coûts récurrents importants. Par souci d’agilité, il faut adapter ces tests en permanence et en raison de la complexité des chaînes de liaison, il est difficile de disposer des tests complets et pertinents.

Conviction°3 : recruter des profils plus qualifiés

Le recrutement de talents pour la filière SI se limite encore trop souvent aux « études », réputées plus créatives. Mais cette stratégie a ses limites. En effet, la crise a imposé un gel des embauches, ce qui a conduit à un vieillissement des équipes et donc à une perte progressive de connaissance sur les nouvelles technologies, les nouveaux usages et les nouvelles méthodes de travail. Par ailleurs, la complexité des architectures nécessite aujourd’hui, notamment dans les activités historiquement considérés comme « techniques », moins de valeur créative ce qui a conduit à une réelle perte d’attractivité. Pourtant, la mise en production ne doit plus être considérée comme un simple geste technique mais comme clé de voûte de la qualité du système entier ! Elle nécessite des compétences fortes et transverses.

Conviction°4 : partager les risques entre Métiers et DSI

L’entreprise a aujourd’hui besoin d’accroître sa capacité de gestion de risque. Les trois points évoqués précédemment sont des conditions nécessaires pour améliorer la situation et enfin trouver des gains escomptés dans la durée. Mais le partage des risques entre les acteurs métiers et  les acteurs IT en fonction des enjeux business permet de tirer profit des investissements à réaliser. Bien entendu ceci passe par la mise en place d’un pilotage fondé sur des indicateurs pertinents. La question du coût de mise en production est relative et doit être directement reliée à l’impact métier… soit la prise de risque associée.

Bien sûr, les grandes entreprises ne peuvent pas pleinement se comparer à ces acteurs du e-commerce qui, pionniers en la matière, ont été privilégiés par la petitesse de leur structure et par l’unique objectif qu’ils suivaient de mener à bien leur business naissant. Mais les grandes sociétés ont tout de même beaucoup à apprendre d’eux. À chacun de trouver sa recette pour conjuguer succès rapides et une stratégie moyen terme.

Cet article Une mise en production agile et robuste, et si l’équation était finalement possible ? (2ème partie) est apparu en premier sur RiskInsight.

 S’adapter à un nouveau profil de consommateur cross canal

Il est fort probable que le magasin tel qu’on le connait aujourd’hui disparaisse dans les années à venir, pour laisser place à une nouvelle forme de vente physique ultra connectée. Plus de cloisons entre la vente en ligne et la boutique : le on et le off  ne feront plus qu’un.

Cette mutation de la boutique physique va dans le sens de l’évolution du consommateur. Ce dernier dispose de plus en plus de supports digitaux (tablettes, smartphones…) et n’hésite pas à en faire usage !

Selon une étude d’Experian, 95% des consommateurs font une recherche sur internet avant d’acheter un bien, dont 84% finalisent leur achat dans un magasin. Inversement, le taux de conversion en magasin, même s’il reste élevé, a légèrement baissé au profit d’achat en ligne (il passe de 83% en 2012 à 78% en 2013).

Ces nouvelles tendances d’achat client, web to store et store to web, révèlent deux choses : tout d’abord, le point de vente physique n’est pas « mort », il reste un point d’ancrage important dans la relation client et le parcours d’achat. Ensuite, ce lieu doit impérativement se réinventer pour se positionner de manière plus cohérente dans un parcours client omni canal !

Plusieurs dispositifs ont déjà vu le jour pour répondre à ce phénomène d’achat ROPO (Research Online Purchase Offline). On peut citer les services de click and collect qui permettent au client de commander en ligne, et de retirer la marchandise en magasin (la grande distribution, comme Auchan ou Carrefour, proposent ce type de service), ou encore des systèmes proposant des coupons personnalisés en fonction de la position géographique du client (géofencing).

Fluidifier le parcours d’achat indoor

L’un des enjeux majeurs des entreprises est d’augmenter le taux de conversion du panier client.  Pour se faire, il est nécessaire, d’une part, de fluidifier le parcours d’achat en magasin de la recherche d’information au paiement, et d’autre part, de diminuer le temps d’attente qui peut engendrer de l’insatisfaction client. La digitalisation du magasin se révèle un bon levier pour répondre à ces enjeux.

Chez Leclerc par exemple, le client peut s’informer en autonomie sur les produits exposés en les scannant via des applications mobiles. Plus besoin de chercher un conseiller pour une information ou d’attendre son tour avant de poser une question : en quelques clics, le consommateur accède aux fiches détaillées des produits et compare  les articles.

Dans certains magasins Leroy Merlin, le client peut s’orienter en magasin à l’aide de la géolocalisation indoor et  trouver facilement le produit souhaité. Des showrooms virtuels tactiles permettent aussi aux clients Leroy Merlin de découvrir en toute autonomie les collections.

Pour ce qui est du paiement en magasin, les enseignes commencent à démultiplier les points de conversion en surface de vente pour faire gagner du temps au client et fluidifier cette phase cruciale du parcours client : on ne paie plus uniquement en caisse standard, le client peut transformer son achat en autonomie avec des bornes de self check out, ou encore directement auprès de vendeurs équipés de terminaux mobiles.

Faire vivre une expérience client unique

Grâce aux nouvelles technologies, les marques cherchent à construire une relation plus forte, engageante et même affective avec le client en lui proposant une expérience particulière en magasin. L’idée est de faire vivre au consommateur une expérience utile, ludique, divertissante et interactive. Si le pari est réussi, le client est plus engagé et plus apte à revenir au magasin, voire à augmenter son panier.

Parmi les dispositifs innovants, on peut citer les cabines d’essayages intelligentes dans certains magasins de prêt-à-porter, où on peut projeter sur soi différents articles, prendre une photo et la partager sur les réseaux sociaux !

À titre d’exemple, Asos, en partenariat avec les bureaux R&D du Centre d’innovation des technologies sans contact (CITC), a créé un nouveau concept de cabine d’essayage : une borne RFID récupère le numéro de série de la puce NFC de l’étiquette de l’article et déclenche l’affichage du produit dans un coin du miroir. Grâce à ce miroir intelligent, le client peut demander une autre taille, effectuer une commande en ligne, ou encore accéder au catalogue de l’enseigne, qui peut d’ailleurs lui proposer des articles en cross-selling avec celui qu’il est en train d’essayer.

Kiabi propose également depuis 2012, des bornes interactives dans son magasin de Villeneuve d’Ascq avec de multiples animations : un photomaton, des jeux à instant gagnant, la possibilité de scanner un produit puis de le partager, du coaching mode…

Si l’essor des nouvelles technologies permet de ré-enchanter l’expérience en magasin, tous ces outils digitaux devraient être utilisés à bon escient. Le cas échéant, ils seraient vite perçus comme des gadgets sans valeur ajoutée.

Pour concevoir son dispositif digital, il est nécessaire de s’adapter aux usages du secteur, de penser parcours client dans une logique cross canal, et de définir en amont les enjeux stratégiques à garder en ligne de mire (connaissance client, différenciation, acquisition, conversion, image de marque…). Enfin, il ne faut pas oublier dans l’intégration des dispositifs, la notion de formation des collaborateurs et des clients qui vont les utiliser.

Cet article Digital in store : repenser l’expérience client en magasin est apparu en premier sur RiskInsight.

Les projets de relation clients digitale, à la croisée de différents métiers et donneurs d’ordre sont compliqués à financer. Quelle stratégie de financement adopter ?

De tels projets portent en effet de nouvelles pratiques métiers et induisent des outils et automatismes adaptés à chaque canal. L’appréciation du coût d’un projet doit tenir compte de ces nombreux aspects matériels, logiciels et mais aussi d’accompagnement du changement. Les coûts de mise en œuvre représentent pas moins de 50% des dépenses (voir schéma ci-dessous).

Que la stratégie soit par investissements progressifs ou d’investissements d’ampleur il est recommandé de cadrer périmètre et trajectoire très en amont pour que tous les acteurs concernés adhèrent à la stratégie de financement.

Cette approche permet d’anticiper les besoins en fonctions socles (référentiels, middleware) ou mutualisées (outils de pilotage, reporting) et de répondre de manière progressive aux besoins immédiats des métiers, friands de nouveaux services (chat, FAQ, services en ligne, SFA).

Sur le plan matériel et logiciel, vaut-il mieux investir ou louer ? Que penser du SaaS ?

Dans des contextes de restriction budgétaire comme on peut les connaître aujourd’hui ou si une très forte réactivité de la DSI est demandée par les métiers, les offres en mode SaaS apparaissent  de plus en plus séduisantes.

Les solutions disponibles sont maintenant satisfaisantes sur le plan de la couverture fonctionnelle. Elles permettent d’accélérer la mise en œuvre. Leur usage est réversible et se prête à l’expérimentation. Il est donc primordial, encore une fois, d’anticiper. Anticiper au maximum les demandes ou intérêt des métiers pour ces services.

Il convient toutefois garder à l’esprit trois éléments.

Le point mort financier se situe généralement entre 2 et 4 ans d’usage, période au-delà de laquelle un achat reste préférable.

Ensuite le poste métier le plus candidat au mode SaaS est celui qui nécessite le moins d’intégration autour des données clients, par exemples les populations commerciales B2B.

Enfin, le mode SaaS permet de s’appuyer sur des services métiers et compétences spécifiques à la relation client, par exemple la gestion de la délivérabilité des emails, ce qui représente un véritable avantage.

Comment justifier les investissements ? Quelles pistes de gains ?

La mise en œuvre de la multicanalité porte la piste de gains la plus évidente, le différentiel de coûts entre canaux physiques et digitaux favorise en effet la relation client digitale. Par exemple pour un budget équivalent, une direction marketing peut multiplier par 8 à 10 le nombre de messages sortants en favorisant l’emailing.

 Trois grandes natures de gains sont à étudier. Des gains qui peuvent être quantitatifs ou qualitatifs : création de valeur (fidéliser – développer), efficacité opérationnelle (maîtriser le coût des interactions clients – optimiser ses ressources), perception de la marque (faire du client et du collaborateur un ambassadeur).

Les gains sont à apprécier avec les métiers donneurs d’ordre sur la base du périmètre des besoins exprimés. L’étude d’un business case doit donc être anticipée avec les métiers dès le cadrage du projet.

Vous l’aurez compris, dans le financement de la relation client digitale, s’il n’y avait qu’un seul mot d’ordre à retenir : anticipez !

Cet article Comment financer son projet de relation client digitale ? est apparu en premier sur RiskInsight.

Une pression et des attentes accrues sur le SI de la relation client

Depuis longtemps, le SI s’est imposé comme un outil incontournable pour la performance des réseaux de vente et la qualité de la relation client. Initié avec l’équipement informatique des forces de vente, le mouvement s’est prolongé avec la montée en puissance des centres de relation client.

À partir des années 2000, le canal internet a connu un succès rapide, portant une pression et des attentes fortes sur le SI de la relation client (SIRC). Opéré à marche forcée, le développement de ce canal a profondément bouleversé le SIRC et son organisation. L’ouverture de nouveaux canaux (smartphones, tablettes, et demain IPTV) n’a ensuite qu’accéléré ce mouvement, conduisant les entreprises à de vastes chantiers de refonte.

Ces chantiers ont visé la mise en place d’infrastructures de médiation, sous forme d’ESB, pour faciliter l’intégration des canaux au SI et les interactions muticanal de type web-call back, click-to- chat.

Parce que situées au cœur du SIRC, ces infrastructures ont aussi pour rôle d’orchestrer et de superviser les processus métiers (réalisation de devis, souscription d’une offre, commande d’un article).

Une transformation du SI en profondeur pour fidéliser et conquérir de nouveaux clients

L’augmentation du nombre de canaux et la pervasivité des nouveaux usages mobiles conduit à une dissémination des données. Véritable opportunité pour améliorer la conquête et la fidélisation des clients, la capture et la mise à disposition des données constituent des défis techniques majeurs du SI.

Mais aujourd’hui, si les entreprises continuent de mobiliser fortement leurs ressources SI au service des vitrines et des parcours dématérialisés de relation client, elles ont aussi à cœur de doter leur personnel en contact (vendeurs, téléconseillers, boutiques) d’équipements, d’écrans d’applications et d’informations au plus proches de ce qui est mis à disposition des clients. Un passage obligé pour assurer la valeur ajoutée de ses collaborateurs et répondre ainsi à l’attente des clients : nombreuses sont les études qui montrent que l’interaction humaine avec un vendeur en boutique ou un conseiller par téléphone est le déterminant principal du niveau de satisfaction client.

Les 6 clés de réussite de la relation client digitale

Pour accompagner les ambitions de son entreprise en matière de relation client multicanal la DSI doit relever six défis :

1- S’ouvrir aux nouveaux canaux (télévision connectée, applications mobiles, réseaux sociaux…) et aux nouveaux services (m-paiement…) mais en conserver la maîtrise.

2- Favoriser les interactions multicanal sur le plan des infrastructures pour mettre fin à un cloisonnement en silos (internet, agence…) qui nuit à l’efficience de la relation avec le client.

3- Équiper le collaborateur, véritable parent pauvre de la  relation client digitale. Alors que le client dispose d’outils self-service supra ergonomiques, le collaborateur avec qui il interagit est équipé d’un poste de travail obsolète qui ne lui permet pas d’être à la hauteur des attentes clients. Tout l’enjeu sera donc de construire le poste de travail de demain permettant d’apporter plus de valeur au client.

4- Face au phénomène de channel blur (explosion et dissémination des données clients) que connaissent les équipes marketing, la DSI doit aider à optimiser les campagnes tout en enrichissant la connaissance client.

5- Mettre en place une organisation efficiente de la DSI face / avec les métiers, permettant d’anticiper les besoins métiers, notamment ceux liés à l’usage de nouveaux canaux. L’objectif étant d’éviter que les projets digitaux ne soient gérés au coup par coup, sans vision d’une cible et d’une trajectoire conjointes entre métiers et SI.

6- Financer le projet relation client digitale. Face à des coûts d’investissement toujours conséquents et qui dépassent souvent la capacité d’un donneur d’ordre métier unique, la DSI doit être capable de se doter d’une véritable stratégie d’investissement.

Autant de défis que la DSI sera capable de relever si elle investit en budgets et en compétences sur les domaines du digital (reprise en main des développements, renouvellement du patrimoine applicatif, intégration de nouveaux canaux). Ainsi pourra-t-elle prétendre au triple A de la relation client digitale !

Pour lire en détail les solutions apportées à chacun de ces défis, lire la synthèse : « DSI : comment obtenir le triple A de la relation client digitale ? »

Cet article La DSI à l’épreuve de la relation client digitale est apparu en premier sur RiskInsight.