Un e-commerce pionnier

Les premiers à avoir dû rendre compatibles robustesse et agilité sont sans aucun doute les acteurs du e-commerce. Ils ont dû pour cela résoudre trois difficultés majeures :

1. Le business demande un time to market au jour le jour
2. Le succès fait accroître le besoin en puissance de façon exponentielle (comme le montre la  vente sur internet)
3. Le digital rend les architectures systèmes de plus en plus complexes et hétérogènes (il suffit de regarder l’exemple du transport aérien)

Agile robustesse, impossible équation ?

Observons leur exemple pour voir comment ils ont su répondre à la problématique du  « tout digital », allant parfois à l’encontre de certaines certitudes.

Conviction°1 : adapter la proximité MOA-MOE

L’organisation globale des entreprises doit tenir compte de l’agilité du SI sachant qu’il faut distinguer trois cas « types » : SI « classique », SI « ERP » et SI « multi-canal ». Pour le dire simplement : plus le besoin en agilité est fort plus les acteurs métiers et IT doivent être proches. L’organisation en mille-feuille, de par son manque cruel d’agilité et de par la multiplicité des acteurs qui la composent, souffre par définition d’inertie. Il ne faut pas d’ailleurs se limiter à rapprocher uniquement  les équipes MOE et les équipes MOA : il est nécessaire que les acteurs de la mise en production acquièrent une vraie sensibilité « métier ».

Conviction°2 : nommer un responsable système de bout en bout

La multi-canalité et le « tout digital » ont mis en évidence la difficulté de garantir une vision complète et maîtrisée du SI par des équipes organisées par technologies ou domaines fonctionnels. Cependant, la notion ou le rôle d’un responsable « système » (de bout en bout) est encore peu fréquent et incompatible avec les organisations en place. Il s’avère que ce manque de vision et de responsabilité transverse est l’une des causes majeures des difficultés et des coûts de mise en production. Pour pallier à ces difficultés, les entreprises mettent en place des batteries de tests de non-régression générant des coûts récurrents importants. Par souci d’agilité, il faut adapter ces tests en permanence et en raison de la complexité des chaînes de liaison, il est difficile de disposer des tests complets et pertinents.

Conviction°3 : recruter des profils plus qualifiés

Le recrutement de talents pour la filière SI se limite encore trop souvent aux « études », réputées plus créatives. Mais cette stratégie a ses limites. En effet, la crise a imposé un gel des embauches, ce qui a conduit à un vieillissement des équipes et donc à une perte progressive de connaissance sur les nouvelles technologies, les nouveaux usages et les nouvelles méthodes de travail. Par ailleurs, la complexité des architectures nécessite aujourd’hui, notamment dans les activités historiquement considérés comme « techniques », moins de valeur créative ce qui a conduit à une réelle perte d’attractivité. Pourtant, la mise en production ne doit plus être considérée comme un simple geste technique mais comme clé de voûte de la qualité du système entier ! Elle nécessite des compétences fortes et transverses.

Conviction°4 : partager les risques entre Métiers et DSI

L’entreprise a aujourd’hui besoin d’accroître sa capacité de gestion de risque. Les trois points évoqués précédemment sont des conditions nécessaires pour améliorer la situation et enfin trouver des gains escomptés dans la durée. Mais le partage des risques entre les acteurs métiers et  les acteurs IT en fonction des enjeux business permet de tirer profit des investissements à réaliser. Bien entendu ceci passe par la mise en place d’un pilotage fondé sur des indicateurs pertinents. La question du coût de mise en production est relative et doit être directement reliée à l’impact métier… soit la prise de risque associée.

Bien sûr, les grandes entreprises ne peuvent pas pleinement se comparer à ces acteurs du e-commerce qui, pionniers en la matière, ont été privilégiés par la petitesse de leur structure et par l’unique objectif qu’ils suivaient de mener à bien leur business naissant. Mais les grandes sociétés ont tout de même beaucoup à apprendre d’eux. À chacun de trouver sa recette pour conjuguer succès rapides et une stratégie moyen terme.

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Dans un contexte économique difficile, accroître la fiabilité de la mise en production des applications représente un gisement d’économies souvent inexploité » annonce Pierre Audoin Consultants en septembre 2013, suite à l’enquête menée auprès de 50 entreprises et administrations. Face à cette préoccupation majeure des DSI qu’est la maîtrise des coûts, l’enquête fait ressortir un certain fatalisme de la part des entreprises interrogées par rapport à la qualité et in fine au coût engendré par ces opérations fréquentes et parfois complexes. Le cabinet PAC fait preuve dans ce document d’une vision claire de la frontière existante entre les études build et la production run, même si cela n’est qu’une partie du problème global. Il apporte aussi quelques pistes clés pour améliorer à la fois la préparation et l’exécution des mises en production, mettant en avant des bonnes pratiques sur l’outillage et en particulier sur le référentiel ITIL. Des pistes intéressantes que nous avons souhaité creuser davantage. Mais pour ce faire, il est avant tout nécessaire de faire un vrai retour en arrière sur la chaîne de valeur informatique. Nos recommandations feront quant à elles l’objet d’un prochain article.

Retour sur les 1^ères organisations informatiques

Retournons 30 ans en arrière ! À cette période, les organisations informatiques se sont  structurées en fonction de la chaîne de valeur de l’informatique de l’époque. Il s’agissait des applications « métiers » implémentées sur des systèmes centraux plutôt monolithiques et développées sur des spécifications répondant aux exigences « métiers » particulières à chaque entreprise. La réalisation de ces applications, leur maintenance et leur exploitation étaient organisées d’une façon séquentielle. Les cycles d’adaptation et d’évolution étaient assez longs. Le cœur du SI concernait le « produit », l’utilisateur accédait par un terminal « passif ».

La grande stabilité des applications et le côté « monolithique »  des architectures centrales rendaient des opérations de mise en production assez simples, voire « mécaniques » et par conséquent plutôt fiables. Nous avons pu constater que la chaîne de valeur IT était alors naturellement industrialisée, sans qu’un effort particulier n’ait dû être fait. Par ailleurs, le faible nombre de fournisseurs et la prédominance d’IBM a largement facilité la tâche à l’époque.

ITIL : une solution pas forcément miraculeuse

Il est intéressant de rappeler que l’arrivée d’ITIL dans les années 80/90 coïncide avec l’émergence des architectures distribuées, rendant les mises en production plus complexes et faisant naître par la même occasion le besoin d’une formalisation des processus, pour retrouver une robustesse comparable. Toutefois la mise en production était alors restée une activité « technique » et par conséquent prise en compte par les techniciens de la production informatique. Ces activités étaient très loin des préoccupations des acteurs métiers… et les organisations IT et leur fonctionnement n’ont pas été mises en cause pendant longtemps.

Bien que proposée comme une solution clé par l’enquête PAC, la mise en place d’ITIL « pur(e) et simple », voire son implémentation « doctrinaire », peut aujourd’hui se révéler contreproductive car elle ne répond plus aux exigences d’agilité et de robustesse. En effet, la crise de 2008 et ses conséquences économiques ont mis à l’ordre du jour la question de l’efficacité de la mise en production.

Quelle réalité aujourd’hui ?

La généralisation des architectures « composites », l’arrivée de la « multi-canalité » et l’explosion du digital changent profondément la donne et mettent en cause les paradigmes du passé. Il faut l’avouer, les conséquences à venir dépassent largement le domaine des « bonnes pratiques » de la production informatique. Aussi, fort de cette compréhension du passé, LA question à laquelle il faut se soumettre est celle qui permet de trouver le meilleur équilibre entre l’agilité et la robustesse du SI. Pour le savoir, rendez-vous dans quelques jours pour une autre chronique.

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La problématique n’est pas simple. L’architecture IT locale des entreprises rend de nombreux services – services aux utilisateurs (fichiers, messagerie, impression…), services techniques (télédistribution d’application, antivirus, annuaire et authentification, services réseaux…) ou encore hébergement d’applications. S’ajoute à cette première complexité l’hétérogénéité des sites distants : nombre d’utilisateurs, bande passante réseau, usages et niveaux de service différents selon les besoins métiers…

Quelles sont les solutions techniques disponibles pour s’affranchir des serveurs locaux ? Quel impact sur l’expérience utilisateur et sur l’exploitation des services ? Sur le réseau ? Voici 3 clés pour réduire le coût de vos infrastructures locales.

Des quick-wins pour les petits sites

Dans la plupart des cas, supprimer les serveurs locaux sur les plus petits sites suffit à dégager des économies substantielles sans investissement notable. La première étape est donc la rationalisation.

Comment faire ? On supprime par exemple les serveurs locaux et, pour limiter l’utilisation de la bande passante WAN, on déporte les services directement sur les infrastructures locales existantes, comme par exemple les postes de travail. On parle alors de relais locaux.

La fonctionnalité Windows BranchCache – disponible depuis Vista / WS2008 – est un premier exemple. Il s’agit d’une sorte de mode peer-to-peer : les postes de travail adoptent le rôle de relais à la fois pour les fichiers utilisateurs, les packages SCCM, les mises à jour ForeFront… Ce type de solution est également disponible en dehors du monde Microsoft (fonction GUP de l’éditeur Symantec par exemple). Attention toutefois, ces fonctionnalités ont des limites et nécessitent un paramétrage fin : gestion des pics de charge, monitoring des stations relais, sécurité…

Concernant les services d’impression, le Direct IP Printing – transmission directe sans serveur d’impression du job d’impression vers une imprimante – se développe. Windows 8 prend d’ailleurs en compte cette tendance en offrant nativement la fonctionnalité (Branch Office Direct Printing). Toutefois, l’installation des imprimantes et la gestion des drivers en mode Direct IP Printing doit être repensée pour éviter de générer une surcharge sur le helpdesk. Il est alors intéressant de considérer l’utilisation d’un outil spécifique pour adresser ces problématiques.

Il est également envisageable dans certains cas de remplacer les serveurs locaux par des appliances nécessitant une administration moins lourde qu’un serveur classique – notamment pour jouer le rôle de relais de télédistribution ou de cache pour les fichiers.

Pour aller plus loin, une centralisation des services IT nécessaire

Si la centralisation de ces services est plus classique et à présent maîtrisée pour des services tels que l’annuaire d’entreprise (Active Directory..) ou les services réseaux (DHCP, DNS…), cela reste bien souvent un challenge quand on aborde la question de l’accès aux fichiers et de leur restauration. Jusqu’à présent, la présence de serveurs locaux historiques était bien souvent expliquée par le besoin d’avoir un serveur des fichiers en local pour éviter les latences.

Dans cette optique de centralisation, la bande passante disponible devient donc un élément clé. Une étude site par site de cette dernière s’avèrera souvent nécessaire, sous peine d’altérer l’expérience utilisateur.

Un upgrade du réseau WAN pour augmenter sa bande passante reste possible et devient aujourd’hui de plus en plus accessible économiquement. À défaut, des boitiers de compression / cache réseau peuvent également être installés sur certains sites.

Quelques adhérences à garder à l’esprit pour ce type d’initiatives : la nécessité de redimensionner les infrastructures centrales et la difficulté de mutualiser boitiers de cache avec appliances réseaux hybrides.

Cloud et virtualisation pour un résultat optimal

Pour espérer un gain encore plus important, la refonte des infrastructures locales doit se faire dans le cadre d’une approche plus en rupture, poussée par des choix stratégiques et technologiques forts, tels que la virtualisation ou l’adoption de services Cloud. Ces choix ne sont pas neutres en termes de réseau et posent immédiatement la question de la disponibilité des services en mode déconnecté.

Le Cloud est également une possibilité lorsqu’il s’agit de services techniques. On pourra citer Windows Intune, qui embarque à la fois le patch management Microsoft (WSUS) pour la télédistribution d’application et l’antivirus ForeFront. Mais il faudra toutefois se poser les questions suivantes : en cas de bande passante WAN limitée, est-il judicieux d’en consacrer une partie à des services techniques ? Et si oui dans quelles proportions ?

Des services d’impression dans le Cloud – privé ou public – se développent également. On pourra citer Google Cloud Print – où les serveurs d’impression sont dans les datacenters du géant américain. Des limitations importantes existent encore (compatibilité des types de fichiers et des imprimantes) mais on répond ainsi à certains besoins liés à la mobilité (lancement d’une impression sur une imprimante corporate depuis une tablette…).

Le VDI supprime quant à lui le besoin de délivrer des services locaux de télédistribution ou d’antivirus par exemple, les postes étant eux-mêmes déjà centralisés. Toutefois, encore implémenté chez seulement 2 à 3 % de nos clients de manière massive, le VDI peut rarement être mis en place sur l’ensemble d’un périmètre client.

Pour mettre en place ces approches, le réseau devient le nerf de la guerre. Une stratégie innovante en la matière consiste à implémenter des réseaux hybrides, permettant de faire passer directement certains flux vers internet, là où ils transitaient auparavant par le WAN. Cette solution devient particulièrement pertinente lorsque des services sont sourcés dans le Cloud : accès direct aux serveurs dans le nuage, meilleure bande passante et diminution des coûts. Attention toutefois à la maitrise des flux (priorisation des flux, redondance des liens…).

On l’aura compris, l’arrivée à maturité des technologies (réseaux, infrastructures de gestion de l’environnement de travail, virtualisation) et l’arrivée de services techniques Cloud permet aujourd’hui d’aller chercher plus facilement des économies par une démarche de rationalisation et de centralisation partielle des services. Pour aller jusqu’à la centralisation complète des infrastructures locales, il est inévitable d’élargir l’étude pour considérer le même type d’initiative autour du poste de travail lui-même, tout en cherchant à optimiser la consommation du réseau WAN de l’entreprise qui permettra au passage de faciliter l’adoption de services Cloud. Préparez-vous, la Digital Workplace arrive !

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Une adoption motivée par réduction des coûts et recherche d’agilité

Malgré la dynamique du marché et la promesse de gains sous-jacente, les DSI des grandes entreprises tardent à se mettre en mouvement, réagissant plus au Cloud qu’elles ne l’anticipent. Elles le privilégient essentiellement pour des usages à risques techniques limités et à ROI rapide, principalement en IaaS et en SaaS.

SaaS : une utilisation massive des services standardisés

Le SaaS est aujourd’hui le principal vecteur d’adoption du Cloud. L’adoption du SaaS est centrée sur les fonctions support dont l’usage est standardisé (bureautique, messagerie, CRM, paie…). Le SaaS est également fortement sollicité pour les services de sécurité (antivirus, proxy, services de tests d’intrusion…) qui nécessitent une puissance de calcul importante, des évolutions en cycle court ainsi qu’une disponibilité maximale pour des employés de plus en plus mobiles.

PaaS : une adoption encore confidentielle

C’est le segment le moins bien appréhendé par les grands groupes aujourd’hui. Il correspond à la fourniture d’une plateforme d’exécution de code informatique. Il permet la mise à disposition d’une application en limitant très fortement les opérations sur les couches sous-jacentes (systèmes, bases de données, serveurs d’applications…). Le PaaS reste aujourd’hui cantonné chez les grands comptes à des usages « jetables », comme des prototypes ou des sites web temporaires (événementiels).

IaaS : des déploiements essentiellement en mode « privé »

Le modèle IaaS, fourniture de machines virtuelles (VMs) et ressources associées depuis un Cloud, qu’il soit public ou privé, permet d’introduire davantage d’agilité. Les grandes entreprises déploient aujourd’hui beaucoup de IaaS privés, dans l’optique de capitaliser sur leurs compétences internes et leurs investissements en infrastructures. De son côté, le IaaS public est mis en œuvre de façon très ciblée, par exemple pour une filière web, ou dans une logique de « bac à sable ».

Pour autant, grâce à la consolidation à grande échelle, c’est le modèle public qui permet d’obtenir les gains fonctionnels et financiers les plus importants. C’est pourquoi les stratégies de déploiement de IaaS privés sont ou doivent être considérés comme une étape sur une trajectoire plus ou moins long terme de généralisation d’IaaS public.

Un avenir qui promet plus d’innovation et de valeur ajoutée

La 1ère phase d’adoption du Cloud est motivée par la recherche d’économies et l’optimisation du niveau d’agilité. Ces prochaines années, le marché devrait évoluer pour offrir des solutions avec une valeur ajoutée de plus en plus forte, pour répondre à la fois aux offreurs en quête de relais de croissance et aux entreprises utilisatrices souhaitant optimiser leur marge en se recentrant sur leur cœur de métier.

Le SaaS devrait s’imposer dans les entreprises comme le choix par défaut. Les éditeurs de logiciels vont proposer de manière systématique leurs solutions en mode SaaS, en partenariat avec les fournisseurs IaaS. Ils s’assureront ainsi des revenus constants et proposeront à leurs clients des services très industrialisés, flexibles et au meilleur coût.

L’usage du PaaS devrait exploser lorsque les problématiques de portabilité des applications, bien souvent surestimées, seront résolues. Il devrait alors devenir le socle d’exécution par défaut de toutes les applications qui ne seraient pas consommées en SaaS. Ces plateformes vont s’enrichir pour fournir aux développeurs un maximum d’accélérateurs et de nouvelles possibilités (composants et connecteurs pré-packagés, services de sécurité, réseaux de distribution de contenus… ) et donc en faire un choix par défaut dans les filières de développement.

Par ailleurs, les éditeurs de progiciels devraient rapidement proposer leurs solutions en mode pré-packagé pour les plateformes PaaS du marché. Le IaaS devrait perdurer pour adresser des besoins applicatifs très spécifiques. Mais il ne permettra pas d’aller chercher toutes les économies d’échelle d’une approche Cloud.

 Ce sont le SaaS et le PaaS qui porteront le marché demain.

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Un schéma directeur IT au service de la transformation de votre entreprise !

Démarche stratégique, un schéma directeur  vise à mettre en cohérence une large palette de problématiques opérationnelles, thématiques et économiques afin de définir la vision cible à long terme (généralement 5 ans) du SI. Il existe différents types de schémas directeurs mais tous se doivent de traiter des sujets tels que les orientations stratégiques, l’évolution du budget informatique, l’organisation, la gouvernance du SI et bien entendu les différents aspects techniques liés au SI.

Or, tout projet de transformation, y compris ceux répondant à des problématiques métiers pures, a des impacts sur les infrastructures et les socles logiciels du SI. L’automatisation d’un processus métier ou l’évolution d’une application métier implique ainsi des mises à jour plus ou moins profondes des infrastructures ou des socles sous-jacents (mise à jour du système d’exploitation par exemple). Poussées par une logique émergente de centre de profits, certaines DSI prennent même les devants. Elles repensent leur existant à l’occasion d’un schéma directeur infrastructures pour redéfinir leur  fonctionnement, leurs infrastructures et leurs socles logiciels tout cela dans une cible cohérente en vue d’améliorer le service rendu, leurs coûts et préparer l’avenir.

Un schéma directeur IT aux gains multiples

La définition d’une cible pour les infrastructures et de sa trajectoire associée dans le cadre d’un schéma directeur infrastructures est porteuse de différents types de gains.

Tout d’abord, il y a les gains techniques et opérationnels : la rationalisation des briques de base du SI et l’adoption de standards apportent un meilleur service avec une moindre variété de solutions ; un catalogue de solutions mieux défini permet de concevoir plus simplement les architectures avec une meilleure garantie de services. C’est là aussi par conséquent l’occasion de proposer des solutions techniques innovantes aux projets et aux Métiers.

Bien entendu, autres gains non négligeables, la problématique des coûts ! Pourquoi ? Ne serait-ce que parce que les coûts liés à l’obsolescence peuvent dépasser les coûts d’investissement annuels de remplacement des infrastructures : traiter cela, c’est déjà dégager de nouvelles marges de financement. Sans compter que le schéma directeur apporte une meilleure visibilité et une meilleure anticipation des investissements. Enfin, en rationalisant les infrastructures, on réduit la variété des solutions et ainsi le nombre de fournisseurs avec à la clé une possible massification des commandes.

Les gains humains ne sont pas non plus en reste. Mettre en place une trajectoire d’évolution des infrastructures peut être l’opportunité d’une nouvelle organisation mettant en valeur les compétences des différents acteurs. Elle est aussi l’occasion de communiquer auprès des équipes et d’insuffler une nouvelle dynamique autour d’un projet fédérateur, porteur de perspectives.

Quelques clés pour réussir son schéma directeur IT

 La crédibilité d’un schéma directeur dépend en grande partie de sa pertinence et celle-ci ne peut être garantie sans avoir pris en compte les réalités de l’entreprise. Différentes approches sont possibles et une méthodologie telle que SOI (Service Oriented Infrastructure) offre un cadre d’analyse et de formalisation permettant une approche structurée et exhaustive des composants du SI.

Si la participation des différents acteurs (du SI comme des métiers) est fondamentale, deux travers sont à éviter : aborder cette démarche comme un audit ce qui fausserait la collecte d’informations ou l’effet « lettre au Père Noël » où chacun liste ses souhaits et s’attend à les voir exaucés.

La définition d’une cible d’évolution du SI est finalement  toujours un compromis entre différents facteurs tels que l’existant, les besoins et les souhaits recueillis, la stratégie de l’entreprise dans sa globalité, l’état de l’art et les bonnes pratiques sans oublier la capacité à réaliser les changements notamment sur les plans budgétaires, techniques et humains.

La dernière étape d’un schéma directeur consiste à formaliser cette trajectoire de transformation à travers différents chantiers, à les coordonner dans une perspective temporelle en y intégrant les aspects budgétaires, humains ainsi que les contraintes métiers et projet. La validation du plan de transformation doit se faire à haut niveau (DG, DSI…). Parmi les différents chantiers, il en est un stratégique qui doit ouvrir et fermer la marche : la gouvernance de l’implémentation du schéma directeur. En effet, elle en assure le pilotage, la cohérence, permet d’en assurer le rythme et gère l’adaptation de l’ordonnancement des chantiers et de leurs projets.

Le changement, c’est maintenant !

Avez-vous le choix aujourd’hui de ne plus toucher aux infrastructures de votre SI pendant les 5 ans à venir ? Le carrousel des technologies combiné avec l’évolution de l’entreprise ne le permettront pas. Un schéma directeur infrastructures est l’occasion de reprendre le contrôle de l’évolution des éléments fondamentaux du SI, de ses niveaux de service et de ses coûts mais c’est aussi une formidable opportunité de dynamiser et de fédérer des équipes souvent plongées dans l’opérationnel au quotidien. Il est nécessaire de s’inscrire dans une nouvelle hygiène de gestion proactive des infrastructures du SI afin de garantir l’adaptation permanente du SI aux besoins et à l’évolution de l’entreprise.

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Étape 1 : structurer son offre, une base nécessaire

La première question que la DSI doit se poser afin de structurer son offre concerne la nature des services qu’elle souhaite proposer à ses clients. Le choix doit se faire entre une offre orientée infrastructures et une offre orientée business.

Dans le premier cas, l’offre de services est structurée en briques d’infrastructure (ex : To de stockage, m² d’hébergement) destinées à être assemblées par des DSI métiers. Dans le second cas, l’offre de services est composée de services packagés, immédiatement utilisables par des MOA métiers (ex : infogérance d’applications). Quelle que soit l’orientation retenue, la DSI devra garder à l’esprit que l’offre construite doit rester facilement benchmarkable pour ses clients.

Enfin, la clé de réussite de cette étape sera de présenter son offre dans un catalogue de services en y indiquant les caractéristiques techniques, les tarifs et les niveaux de services qui leur sont associés sans oublier bien sûr les modalités de gestion et de facturation de ces services.

Étape 2 : savoir jouer avec certaines complémentarités en matière de pilotage économique !

Premier concept à assimiler : pilotage économique des offres de services et pilotage économique de la DSI au global sont in fine complémentaires.

En effet, le pilotage économique par un ABC peut sembler compliqué et, à l’inverse, le pilotage de l’offre de la DSI par l’intermédiaire d’une logique tarifs x volumes peut sembler trop simpliste. C’est pourquoi un pilotage fin des principales offres doit être réalisé en complément.

Schématiquement, pour un tel pilotage, il s’agira de collecter l’ensemble des postes de dépense relatifs à une offre donnée afin de les comparer aux produits générés par les souscriptions (tarifs x volumes) à cette offre.

Quelques principes sont à respecter pour s’assurer un pilotage efficace de l’offre de services. Il faut d’une part prendre conscience de l’impossibilité d’atteindre l’équilibre parfait car les hypothèses de volumes prises en début d’année évoluent par construction au cours de l’année. Pour les offres récemment construites, il est nécessaire par ailleurs d’accepter le déficit sur la première année pour ne pas imposer un tarif trop élevé aux premiers souscripteurs.

Étape 3 : les clés d’une bonne gouvernance

Les prévisions de volumes de souscription étant un élément très structurant pour l’établissement des bilans économiques, elles devront faire l’objet d’une attention particulière. Un équilibre devra être trouvé entre nécessité d’engagement de la part des souscripteurs et flexibilité des volumes vis-à-vis des tarifs fixés.

Les éléments concernant le pilotage économique devront par ailleurs être partagés au niveau DSI à chaque trimestre. Ils seront également communiqués aux clients au moment de l’établissement des tarifs en lien avec les budgets de l’année suivante.

En se focalisant ainsi sur les problématiques de pilotage économique, le chef de projet devient progressivement un « chef de produit ». Il se charge à la fois de la mise en œuvre de la solution technique et de l’atteinte de l’équilibre économique de cette solution. C’est à lui que revient la responsabilité de mettre en place ce suivi avec la participation du contrôle de gestion.

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Le contexte ambiant laisse du reste peu de place à l’anticipation… Les DSI doivent assurer les transformations du SI dans des délais toujours plus courts. Un nouveau marché peut être gagné, un nouveau besoin métier émerger sans que la DSI n’ait beaucoup de temps pour étudier les impacts sur le SI existant et mettre en œuvre la solution adéquate. Comment par exemple absorber en quelques mois une augmentation de 100% du volume de données traitées et faire face à des problématiques de scalabilité horizontale et verticale ? En voici quelques clés.

Gagner du temps en conjugant  les solutions techniques du marché

Le Cloud public est séduisant sur le papier, la scalabilité étant assurée par l’hébergeur du service. Cette solution est du reste à privilégier pour des services ayant peu de dépendances avec d’autres applications du SI (application RH, gestion de trésorerie…). La migration de la totalité d’un SI vers ce type d’offres, sans déjà posséder un Cloud hybride, s’avère en effet très difficile dans des délais serrés.

Les solutions intégrées, de leur côté, incluant à la fois le matériel et le logiciel, sont pertinentes lorsque le parc applicatif (serveur d’applications ou bases de données) est homogène et que le besoin de montée en capacité concerne plusieurs applications. L’investissement est bien sûr conséquent et le choix structurant pour le SI, mais le gain de temps n’est pas négligeable lors de la mise en œuvre. De plus, ces solutions comportent des mécanismes permettant d’activer de la puissance supplémentaire à la demande, ce qui laisse plus de souplesse pour effectuer le dimensionnement initial des infrastructures.

La virtualisation est pour finir une solution plus adaptée en présence d’un parc applicatif hétérogène et fractionné. Les mécanismes fournis par les éditeurs, notamment la copie de machine virtuelle, sont des accélérateurs pour la création des différents environnements d’une même application. La montée en charge des systèmes est quant à elle facilitée grâce au mécanisme permettant d’ajouter de la mémoire et des processeurs virtuels en quelques clics. Le rajout d’un nouveau nœud dans un cluster existant reste également une opération simple et maîtrisée par les exploitants. La virtualisation est en un mot de loin la solution privilégiée par les clients devant faire évoluer un existant.

Anticiper et sécuriser la transformation grâce au capacity management

La souplesse et les gains de temps offerts par les solutions présentées précédemment ne doivent pas faire oublier l’importance d’évaluer les besoins en capacité et performance.

Les services sollicitant fortement les processeurs ou la mémoire (bases de données à forte volumétrie, batchs, calculs scientifiques…) ne sont pas les candidats idéaux pour la virtualisation. Il faudra donc dimensionner les futurs serveurs physiques exécutant ces applications avec minutie.

Concernant les chantiers de refonte du SAN et du cœur LAN, notre marge de manœuvre est également réduite, ces éléments centraux étant difficilement évolutifs sans impacter la production. Le capacity management s’avère dans ce cas indispensable pour déterminer si ces équipements doivent être remplacés pour supporter la montée en charge du SI.

In fine, face à des délais serrés, la capacité à s’appuyer et à conjuguer les solutions technologiques du marché  et la connaissance de son parc matériel au travers du capacity management sont les leviers clés pour augmenter sereinement la capacité du SI.

Pour autant, il est essentiel de garder en tête que nul chantier ne peut être mené à bien sans l’implication et la fédération des acteurs aussi bien IT que Métiers qui doivent travailler ensemble à la réussite de ce projet. Pour relever le défi c’est bien ce triptyque gagnant qu’il faut mettre en œuvre.

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Ce constat pousse les DSI à répondre à une équation complexe : comment optimiser ma stratégie de sourcing pour générer de la performance opérationnelle et économique tout en garantissant l’alignement avec mes objectifs métiers.

Bannir les idées reçues

La refonte d’une stratégie de sourcing est l’occasion de remettre à plat le modèle de sourcing en place sans hésiter à bousculer les « bonnes pratiques du marché » ni à remettre en question ses propres convictions afin d’identifier les vraies réponses aux nouveaux enjeux de la DSI en termes de sourcing.

Par exemple, il est usuel de remettre en concurrence un fournisseur dans un objectif de réduction des coûts. Or, les coûts cachés liés à la consultation et à la réversibilité peuvent venir alourdir le coût global de l’opération et venir diminuer voir annuler les gains escomptés dans certains cas.

À travers une relation de partenariat « Win-Win » et un partage des objectifs de sourcing, les fournisseurs en place peuvent jouer un rôle de partenaire conseil lors de la conception du modèle cible, voire se positionner sur de nouveaux périmètres pouvant intégrer des activités à plus forte valeur ajoutée.

Rechercher le bon équilibre entre « audace » et « conservatisme » pour redessiner les frontières du modèle de sourcing

La conception du modèle de sourcing cible doit répondre aux axes suivants :

• Contribution aux objectifs métiers : il s’agit d’identifier les « zones » du SI qui génèrent directement de la valeur pour le métier et garantissent des avantages concurrentiels afin d’y apporter une attention particulière dans la conception du nouveau modèle de sourcing.
• Maturité du marché : une telle refonte devra être une opportunité de se positionner à la pointe du marché sans se limiter à la capacité à faire des prestataires en place.
• Bénéfices attendus : les bénéfices économiques et opérationnels du modèle cible doivent être évalués en avance de phase. Ce critère peut être déterminant dans le choix du scénario de sourcing cible.

Dans un objectif d’optimisation des coûts, il est nécessaire de trouver le bon équilibre entre le niveau de « spécifique » imposé au prestataire et les services standard et non différenciant pour le métier. Imposer des spécificités à un fournisseur revient à renoncer aux bénéfices de l’industrialisation et de la mutualisation et, de fait, à la réduction des coûts.

Bâtir une stratégie de sourcing en approche Base Zéro afin d’élargir le champ du possible

Construire son modèle de sourcing cible en mode top-down sans se laisser guider par les choix du passé permet de dessiner le modèle qui répondra le mieux aux objectifs stratégiques, opérationnels et économiques de la DSI. Il ne s’agit pas de refaire l’histoire ni d’opposer les différents modèles de sourcing en place mais de faire émerger un nouveau modèle agile et ajustable en fonction des périmètres externalisés.

Cette approche permet d’aboutir, plus facilement, à un consensus sur la cible indépendamment des modèles de sourcing, des organisations et de la gouvernance en place. Une fois la cible définie, une analyse d’écart entre la cible et la situation courante permettra d’identifier les vraies contraintes de transformation et d’affiner la cible.

Trop souvent, les DSI se mettent des barrières « imaginaires » quand il s’agit de faire évoluer leur modèle de sourcing. La part des activités / services externalisés étant souvent très significative, pour garantir l’alignement et l’évolutivité de leur modèle de sourcing avec les objectifs métiers, les DSI ne doivent pas hésiter à être offensifs et innovants sur ce sujet.

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Le pilotage économique : une problématique à dimensions multiples

Le pilotage économique ne doit pas se limiter à un exercice comptable, consistant à définir les modalités de refacturation des coûts aux clients. Il est nécessaire de considérer plusieurs dimensions : la structuration de l’offre de services, le modèle de costing et de pricing sans oublier la mise en place de nouveaux rôles pour piloter de manière cohérente la performance économique et opérationnelle.

Si la mise en œuvre de chaque dimension peut se faire de manière indépendante, elles doivent être pensées globalement pour des raisons de cohérence et de synergie. Sans cela, difficile d’imaginer une réconciliation possible des visions DSI et contrôle de gestion !

Comment structurer l’offre de services de la DSI ?

Qu’il s’agisse d’une DSI groupe, qui a comme clients des « DSI métiers », ou d’une DSI métier qui a comme clients des « Métiers », l’une des premières étapes est la définition et la formalisation de son offre de services.

Si une telle démarche n’est pas nouvelle et se développe depuis quelques années, commence à émerger une certaine « standardisation » dans le découpage des familles et sous-familles de services.

Au total, on peut généralement dénombrer une cinquantaine de services sur l’ensemble du périmètre de la DSI, hors applications, lesquelles compte-tenu de leur nombre, sont souvent listées en dehors du catalogue et classées par domaine fonctionnel ou par profil utilisateurs.

L’intérêt de présenter au métier un tel découpage est double :

• Pédagogique : faire comprendre les différentes couches qui interviennent dans la production des services, notamment les couches techniques qui sont les moins visibles (pour expliquer les montants facturés). Exemple, le prix du poste de travail qui est constitué à la fois :
  – du matériel et des logiciels bureautiques (partie visible du client) ;
  – mais également des serveurs bureautiques et de la sécurité, avec les prestations d’administration associées.

• Modulaire : laisser la possibilité de souscrire à une partie seulement des services, lorsque le métier fait déjà intervenir d’autres fournisseurs.

Méthode ABC : des limites…

L’approche la plus connue est la méthode ABC (Activity Based Costing). Elle consiste à répartir l’ensemble des charges (« les ressources ») sur les processus opérés par la DSI (« les activités ») et sur les différents services délivrés par la DSI. L’allocation des coûts au travers du modèle repose sur la définition d’inducteurs ou « cost drivers ».

L’inducteur est une mesure qui reflète les variations d’intensité d’une activité, il tend à faire le lien entre son coût et ses caractéristiques opérationnelles. Le choix des inducteurs au sein du modèle doit à la fois répondre à des contraintes de faisabilité et avoir du sens d’un point de vue métier, ce qui peut nécessiter quelques concessions pour garantir l’exploitabilité opérationnelle du modèle.

Mais outre la complexité de mise en œuvre et la lourdeur liée à son administration opérationnelle, les principales limites du modèle sont les suivantes : la refacturation des services à leur coût de production d’un côté, la facturation a posteriori des clients (ce dernier point explique en grande partie l’insatisfaction des métiers par rapport à la DSI, qui est souvent considérée comme insuffisamment performante et trop coûteuse).

… à dépasser !

Il existe une autre approche, qui sans complètement remettre en cause la démarche ABC, est plus facile à mettre en place et répond davantage à des besoins de benchmarks.

Il s’agit de facturer le maximum de services aux « prix du marché ». En effet, pour une majorité des services présents au catalogue, il est possible d’afficher un prix d’unité d’œuvre (UO) en cohérence avec ce qui est pratiqué sur le marché.

Cela concerne essentiellement les services aux utilisateurs et les services techniques, pour lesquels les UO et les prix unitaires associés tendent à se standardiser. Seuls les services applicatifs relatifs aux applications développées en spécifique continueront à faire l’objet d’une refacturation au coût de production. La part des services concernés pourrait cependant se réduire avec le temps, en raison du développement des applications en mode cloud.

Cette démarche permet ainsi à chaque client, en travaillant en collaboration avec la DSI, d’anticiper beaucoup plus facilement la traduction de toute décision business sur son budget IT. La compréhension de l’offre de services, avec une grille tarifaire claire (un prix unitaire par UO), permet d’estimer la facture globale à partir des quantités prévisionnelles de chaque service.

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 Un outil collaboratif améliorant la productivité et l’efficacité des équipes

L’utilisation de Lync répond en premier lieu à un besoin utilisateur : il leur permet en effet de retrouver les fonctionnalités dont ils disposent dans leur environnement privé. Au-delà de satisfaire ce besoin, l’outil permet une amélioration de la productivité au quotidien.

Cette solution collaborative, qui s’intègre nativement avec l’écosystème Microsoft (Active Directory, Exchange…),  offre des fonctionnalités de messagerie instantanée, de partage d’écran et d’applications, très simples à utiliser, et disponibles via un seul et même outil.

Le chat, au contraire du mail, est un outil synchrone permettant des échanges rapides et adaptés à des situations moins formelles, alors que le statut présentiel permet de visualiser si le contact recherché est disponible à cet instant. Les fonctionnalités de partage d’écran, d’application, ou de tableau blanc rendent plus efficaces les discussions téléphoniques, quand un simple clic permet d’afficher le contenu visualisé par le correspondant, et d’interagir avec lui. Il est également possible pour des collaborateurs à distance de suivre en direct le déroulement d’une présentation menée par l’animateur depuis son poste. Lync Web App permet  au présentateur de réaliser ce partage avec des collaborateurs externes à l’entreprise ou ne disposant de compte ou de client Lync. Avec la version 2013, et le module Office Web Apps, le partage est rendu disponible sur de nombreux appareils mobiles.

Si l’utilisation de ces fonctionnalités est très simple au quotidien, il ne faut toutefois pas négliger la communication et l’accompagnement du changement, qui est une clé essentielle pour obtenir l’adhésion des utilisateurs.

Une solution de communication génératrice d’économies ?

Une partie des entreprises se tournent vers Lync à des fins de réduction de coûts, notamment les frais de déplacements et de téléphonie. En effet, Lync, grâce à la VoIP, permet de réaliser des communications audio et vidéo, avec une ou plusieurs personnes, évitant par exemple à des collaborateurs d’une entreprise internationale de se déplacer.

Toutefois, pour assurer le bon fonctionnement de ce type de communications, le facteur clé est la bande passante qui leur est allouée. Le débit nécessaire est à calculer en fonction des besoins et usages auxquels on souhaite répondre à l’aide d’abaques officiels. Il sera éventuellement nécessaire de procéder à l’augmentation de cette capacité, pouvant donc générer des coûts récurrents supplémentaires. Pour limiter les débits engendrés, il existe une solution de bridage dans la console d’administration, la CAC (Call Admission Control). Il reste recommandé de préférer à son utilisation une augmentation des capacités réseau, sous peine de voir les appels utilisateurs fréquemment refusés, poussant ces derniers à délaisser Lync pour des appels téléphoniques.

Trois solutions d’implémentation de la solution existent : on premise, dans le Cloud, ou de manière hybride (combinaison des deux modes précédents). Certaines sociétés font le choix du Cloud avec Lync Online, afin  de réduire les coûts d’infrastructure. Cette alternative leur apporte une certaine souplesse d’administration, et facilite également les migrations vers des versions supérieures, qui permettent d’intégrer rapidement les innovations. Des calculs de ROI standards existent, mais restent à projeter sur des contextes techniques et contractuels propres à chaque entreprise. Nombre d’entre elles préfèrent néanmoins garder la maîtrise de leur infrastructure.

 La solution collaborative Lync offre donc un large éventail de fonctionnalités répondant à un  besoin utilisateur, et permettant une augmentation de la productivité qui ne se mesure que de manière qualitative, et qui ne garantit pas une réduction des coûts IT. Comparé à d’autres solutions plus traditionnelles de salles de conférence, Lync apporte souplesse d’utilisation et facilité d’intégration. Néanmoins, cette solution implique une conduite du changement et une intégration de ce nouveau service dans un environnement déjà existant, et donc des contraintes d’architecture à ne pas sous-estimer.

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L’efficience de cette transformation, et donc par extension la sobriété énergétique des datacenters est, depuis quelques années déjà, un enjeu majeur, plaçant le  green datacenter sur la plus haute marche de maturité du green IT aujourd’hui.

Green datacenter : le règne sans partage du PUE serait-il arrivé à échéance ?

Le PUE ou Power Usage Effectiveness est le principal indicateur utilisé pour mesurer le rendement énergétique d’un datacenter en effectuant le rapport entre la consommation électrique totale et la consommation des équipements informatiques.

Son utilisation s’est largement répandue, amplifiée par des objectifs de marketing et de communication, ce qui a permis de mettre l’industrie du datacenter sur la voie de l’efficacité énergétique. Cependant, il présente encore plusieurs limites :

• Il se concentre sur l’efficacité énergétique mais néglige d’autres aspects qui entrent dans l’évaluation d’un green datacenter comme les émissions de gaz à effet de serre ;
• Il reste souvent théorique, son calcul se basant sur la charge maximale de l’installation, ce qui est rarement le cas au lancement ou pendant les premières années d’exploitation de celle-ci ;
• Enfin, lorsqu’il est mesuré, il ne l’est pas toujours de manière homogène (pas de distinctions en termes de disponibilité ou d’emplacement géographique). Par conséquent, un site offrant une très haute disponibilité verra son PUE pénalisé par la redondance de ses équipements techniques.

Le PUE n’est donc aujourd’hui plus suffisant pour évaluer l’impact environnemental d’un datacenter et l’est encore moins pour comparer des datacenters sur ce critère.

Sur quels nouveaux indicateurs évaluer le Green Datacenter ?

Pour mesurer la durabilité d’un datacenter, tout son impact environnemental doit être pris en compte. Le consortium « The Green Grid » à l’origine du PUE, a ainsi validé la définition de trois nouveaux indicateurs pour mieux évaluer cet impact :

• Le Carbon Usage Effectiveness (CUE) mesure les rejets de CO₂ associés à un datacenter, permettant de prendre en compte son impact environnemental et pas seulement énergétique (ex : les rejets liés aux tests de groupes électrogènes diesel) ;
• Le Green Energy Coefficient (GEC) définit le pourcentage d’énergie renouvelable utilisée par le datacenter. Il complète le PUE, en apportant des informations sur la façon dont l’électricité consommée est produite.
• Le Energy Reuse Factor (ERF), permet de mesurer la quantité d’énergie réutilisée à la sortie d’un datacenter, qui peut prendre plusieurs formes, comme la réutilisation de la chaleur dégagée par exemple. Cette énergie était parfois abusivement intégrée dans la mesure du PUE, donnant des résultats incohérents (PUE<1).

L’ambition derrière l’adhésion de la communauté autour de ces indicateurs est d’encourager leur adoption pour faire de l’efficacité environnementale un composant central de la définition du datacenter de demain.

Et si le futur des datacenters était le green cloud ?

L’énergie IT produite par les datacenters est de plus en plus consommée en mode cloud pour s’adapter aux demandes des utilisateurs de services disponibles 24h sur 24, partout dans le monde.

Cela représente aussi un avantage d’un point de vue écologique. En effet, les indicateurs décrits permettent de mesurer et donc d’améliorer unitairement l’efficacité d’un datacenter.

Avec les opérateurs cloud globaux, les datacenters sont mutualisés. En utilisant des équipements et des logiciels adaptés, il est donc possible de rationaliser et répartir plus efficacement les ressources à une nouvelle échelle pour produire ces services au meilleur coût, y compris environnemental. À titre d’exemple, Google estime qu’une entreprise utilisant leurs solutions Cloud Google Apps réaliserait une économie de l’ordre de 65% à 85% d’énergie par rapport à la fourniture en propre de services équivalents.

Dans une situation économique qui reste difficile, le Cloud computing peut représenter une réponse crédible à la fois aux enjeux de développement et aux enjeux de responsabilité environnementale des entreprises, à condition de réussir son intégration dans leurs écosystèmes IT.

Pour en savoir plus sur le cloud computing.

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L’offshore implique un engagement pluriannuel qui refroidit les DSI en temps de crise

Un tout premier élément de réponse réside simplement dans le fait que, contrairement à une idée reçue, les DSI ont plutôt tendance à ralentir ou retarder leurs opérations d’outsourcing en période de crise. La taille et le nombre d’opérations a ainsi significativement baissé sur l’année 2012 par rapport à 2011 (la baisse serait de l’ordre de 19 % au niveau mondial selon le cabinet Everest Group). Et ce ralentissement est d’autant plus significatif que le marché avait déjà marqué un sérieux coup de frein en 2011.

La raison de cette tension sur le marché de l’externalisation est assez simple : en période de crise, les entreprises sont beaucoup plus frileuses à signer des contrats pluriannuels. En effet, la mise en œuvre de ces contrats nécessite généralement des investissements importants. Investissements que les DSI ne sont pas en mesure de prendre (ou de justifier) en période de crise, et qui vont venir « dégrader » le ROI de l’opération, les gains économiques n’intervenant qu’à moyen terme, et donc pas sur le budget de l’année suivante. Il est clair que ce ralentissement a un impact sur la progression de l’offshore. Les grandes SSII « indiennes » tablent ainsi sur une croissance beaucoup plus faible de leur chiffre d’affaires en 2012 par rapport aux exercices précédents.

On peut pourtant se demander si ce ralentissement global du marché de l’outsourcing ne porte pas en lui le germe d’une augmentation de la part d’offshore dans les services IT. Ne serait-ce que sous l’impulsion des grandes SSII américaines et européennes qui, déjà très largement implantées dans les destinations offshores, pourraient accélérer le mouvement pour préserver leurs marges.

Des chiffres qui sous-estiment la réalité du marché

Il est cependant extrêmement difficile de savoir précisément quelle est la part de l’offshore dans les services IT. Le SYNTEC n’a d’ailleurs publié aucun chiffre sur le sujet depuis 2008 ! Selon les cabinets d’étude, cette part varie de 5 à 10% sur le marché français en 2012, et certains annoncent que l’offshore représentera 15% des services IT en 2014. Il semble assez clair que cette part est aujourd’hui sous-estimée. Un grand nombre d’études ne prend en compte que les prestations externalisées directement en offshore, faisant ainsi abstraction de la réalité opérationnelle. Les grands prestataires de services IT ont ainsi tous mis en place des modèles de production mondialisés dans lesquelles des « usines » onshore, nearshore et offshore interagissent entre-elles pour délivrer les services. Nombreuses sont également les SSII occidentales qui sous-traitent certaines activités auprès d’acteurs offshores locaux. Par ailleurs, les effectifs offshores des plus grandes SSII occidentales représentent déjà souvent plus de 30% de leurs effectifs totaux. Enfin, l’apparition de toutes les offres de type cloud, où par essence, les services sont délivrés par une main d’œuvre dont la localisation est complètement transparente pour les clients vient encore perturber la donne.

L’offshore : une solution à anticiper !

Finalement, en cette période de crise, le véritable frein à la progression de l’offshore dans la part des services IT se situe chez les donneurs d’ordre. D’abord parce que les impacts sociaux et la montée des tendances protectionnistes (on l’a vu récemment aux États-Unis) peuvent ralentir (voire ajourner) la mise en œuvre de ce qui est vécu comme une délocalisation dans l’opinion publique. Mais surtout parce que faire le choix de l’offshore ne peut pas être un choix purement opportuniste. Ce choix nécessite en effet de faire évoluer l’organisation de la DSI ainsi que sa stratégie de sourcing pour s’adapter aux spécificités de ce marché (différences culturelles, services standardisés, gouvernance et pilotage renforcé…). La courbe d’apprentissage n’est pas simple et les échecs restent assez nombreux tant d’un point de vue opérationnel, que d’un point de vue économique (notamment si on n’a pas anticipé sur le coût complet des services).

L’offshore ne peut donc être un choix de crise que si la DSI si est préparée en amont.

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1 – L’objectif initial de gains doit être connu

L’objectif de gains d’un plan de réduction des coûts IT est souvent défini dans le cadre d’un plan d’économies plus global au niveau de la Direction générale, ou bien issu d’une étude stratégique amont au niveau de la DSI.

2 – Les hypothèses initiales doivent être claires

Afin d’être bien piloté, l’objectif de gains doit être bien compris. Pour cela, il est utile de se poser quelques questions clés :

• Sur quelle période de temps l’objectif doit-il être atteint ?

Un objectif de gains en 2015 doit-il être constaté sur l’exercice budgétaire 2015, ou bien atteint fin 2015 et donc constaté dans le budget 2016 ?

• Sur quelle assiette budgétaire de départ porte la recherche des gains ?

Coûts récurrents (OPEX) ? Budget cash-out (CAPEX + OPEX) ? Les projets exceptionnels entrent-ils dans la trajectoire ?

• Quelles hypothèses ont été retenues dans le calcul initial ?

Prise en compte de l’inflation, évolution des taux de change en cas de périmètre international, hypothèses d’évolution de la masse salariale, etc.

• Les coûts évités sont-ils considérés comme des gains ?

3 – Les règles de comptabilisation des gains doivent être claires et partagées

Les modalités de comptabilisation des gains doivent être définies et connues de toutes les parties prenantes. En particulier : le processus d’enregistrement formel des gains (par exemple à chaque phase de constaté budgétaire) ; les modalités d’affectation des gains touchant plusieurs entités (exemple : attribution du gain à la direction portant le budget, répartition « à la clé » des gains transverses, etc.).

4 – Tout levier de gains doit être quantifié et associé à une action planifiée avec un responsable identifié

La construction du plan de réduction des coûts nécessite un travail important de co-construction avec les opérationnels pour identifier les leviers de gains pertinents et formaliser des plans d’actions de mise en œuvre sur leur périmètre de responsabilité. Les actions associées à chaque levier doivent être détaillées et planifiées dans le temps. Le gain escompté doit être qualifié – si nécessaire avec les réserves et hypothèses appropriées – afin de pouvoir au maximum projeter l’évolution de la base de coûts.

5 – Le coût de mise en œuvre d’un levier doit être pris en compte dans le calcul des gains

Malheureusement, les leviers de performance ne s’actionnent pas tout seuls ! Les coûts associés à la mise en œuvre d’un levier doivent être valorisés et retirés du gain « brut ». Le calcul d’un retour sur investissement (ROI) sur chaque levier constitue ainsi un moyen d’arbitrer les leviers les moins avantageux.

6 – Tout gain doit être documenté et auditable

Les leviers de gains sont généralement analysés lors de multiples itérations, et sollicitent de nombreux acteurs au sein de l’entreprise. Les leviers et les actions de mise en œuvre associées doivent être décrits de manière détaillée, et les gains comptabilisés doivent être scrupuleusement tracés afin notamment de limiter le risque de « double comptabilisation ».

Dans certains cas, des actions d’audit peuvent être diligentées sur le dispositif de pilotage des gains, afin d’en vérifier la clarté et la complétude.

7 – Les engagements de gains doivent être traduits dans la notification budgétaire de chaque direction

Les travaux de planification (ou replanification) budgétaire doivent autant que possible intégrer les prévisions de gains de chaque direction. Cette corrélation entre prévision de gains et notification budgétaire permet d’augmenter les points de contrôle et de profiter de l’outillage généralement plus développé de pilotage budgétaire. Il convient malgré tout de rester vigilant face au risque de non-respect des engagements de gains compensé par des arbitrages d’activité pour rester dans le budget !

8 – Le management doit être objectivé sur l’atteinte des gains

Le respect de la trajectoire de réduction des coûts IT doit constituer un objectif sur lequel le management de la DSI est évalué. Chaque responsable peut par exemple se voir notifier :

• un objectif individuel sur la réalisation des gains prévus sur son périmètre, ou la conduite dans les temps des projets majeurs contributifs aux gains ;
• un objectif collectif sur l’atteinte des gains de l’ensemble de la DSI ou de la filière SI, pour favoriser l’esprit d’équipe et éviter les risques de « vases communiquants » entre entités.

9 – Les évolutions de périmètre doivent être identifiées

Un plan de réduction des coûts projette un objectif de gains, permettant de tracer une trajectoire budgétaire « théorique » sur plusieurs années. Beaucoup d’évolutions peuvent avoir lieu durant cette période : intégration d’un nouveau périmètre (exemple lors d’une acquisition), développement d’une nouvelle offre, investissement majeur, etc.

La trajectoire budgétaire de la DSI peut ainsi se voir modifiée, rendant complexe le suivi des gains par rapport à la trajectoire initiale. Il est important de comptabiliser les gains accumulés indépendamment de la trajectoire budgétaire constatée, tout en étant en mesure de justifier les évolutions de périmètre.

10 – Une vision consolidée des gains doit régulièrement être construite et analysée

Un suivi mensuel des leviers de performance, des gains et plans d’actions associés doit être réalisé avec les opérationnels.

Une vision consolidée doit être produite a minima de manière trimestrielle. Le cas échéant, la trajectoire de gains doit être revue en conséquence.

Vaste programme à amorcer dès 2013 !

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Cependant, les principes de la renégociation des contrats d’infogérance sont contradictoires, car la DSI cherche constamment à innover et augmenter sa qualité de service, tout en diminuant le coût et les moyens techniques à mettre en œuvre. Une bonne connaissance des leviers d’action et de leurs limites est donc nécessaire pour que la négociation reste réaliste et puisse aboutir.

 Un objectif de réduction des coûts…

Le premier objectif évoqué lors de la plupart des renégociations de contrats d’infogérance est la baisse des coûts.

Trois leviers de renégociations financières

• De productivité : la négociation peut s’appuyer sur la connaissance du contexte et l’industrialisation des processus par l’infogérant historique pour espérer des gains de productivité, et ce quitte à prévoir des projets de transformation permettant des gains de productivité partagés entre la DSI et l’infogérant ;
• Stratégiques: délocalisation de toute ou partie des activités de l’infogérant (hors site, nearshore, offshore) ;
• Techniques: adaptation des ressources techniques pour mieux correspondre aux besoins et éviter la surqualité (capacité, performance), renouvellement des solutions techniques pour gagner en efficacité financière.

 Une renégociation financière non maîtrisée peut cependant présenter certains risques :

•  La limite de l’efficacité humaine : rechercher toujours plus de productivité doit se faire dans la limite de l’impact de la baisse des coûts des unités d’œuvre associées sur la qualité du service délivré ;
• La baisse de qualité de service : délocaliser toute ou partie de l’activité de l’infogérant (offshore) semble être un levier efficace et simple pour abaisser drastiquement les coûts de la DSI. Dans la pratique, le bas coût des ressources offshore est rapidement compensé par les effectifs supplémentaires à mettre en place pour piloter les équipes et garantir la qualité de la prestation ;
• La difficulté d’anticipation : l’optimisation des coûts des infrastructures et ressources techniques doit tenir compte du niveau de qualité de service exigé, des SLA (service level agreements) contractées, ainsi que du capacity planning et des urgences éventuelles. Ajuster ces ressources au plus juste sans anticipation pourrait amener la DSI à investir plus lourdement dans le futur.

 …mais aussi d’’amélioration de la qualité des services IT

Si la DSI ne doit pas faire dans la surqualité, ses services se doivent avant tout d’être fiables et de respecter les SLA. La renégociation d’un contrat d’infogérance peut donc être dirigée par une volonté d’amélioration de la qualité des services IT.

La renégociation du contrat d’infogérance peut alors se baser sur des termes :

• Organisationnels : adaptation des équipes IT aux changements d’organisation des métiers ; mise en place d’interlocuteurs spécifiques afin de simplifier et sécuriser les relations avec les correspondants métier ; revue des engagements de service internes et externes à la DSI, etc. ;
• Techniques : la négociation peut intégrer des projets de transformation techniques permettant d’améliorer la qualité des services à coûts partagés entre la DSI et l’infogérant.

 La recherche de la qualité génère néanmoins quelques difficultés pour la DSI :

En effet, la surqualité est à proscrire. Le défi est de délivrer les niveaux de ressources et de qualité de service les plus en ligne possible avec les objectifs des métiers, tout en garantissant une évolutivité des services et des ressources.

L’infogérance: une délégation à construire en continu par la DSI

L’évolution des contrats d’infogérance est constante. Qu’elle soit provoquée par des opportunités technologiques ou financières, des obsolescences ou des réorganisations, elle ne doit pas détourner la DSI de son objectif premier qui est la compétitivité, mais au contraire faire office de facilitateur dans une démarche stratégique et maîtrisée de son organisation. Le recours à l’infogérance n’est en aucun cas pour la DSI une manière de se délester d’une partie de ses activités, ni de ses responsabilités.

Le contrat doit donc être assez flexible pour ne pas avoir à le renégocier régulièrement, notamment grâce à des gammes de services modulables et un modèle de facturation autorisant des évolutions de périmètre. Mais cette flexibilité a des limites et pour les atténuer, les DSI doivent concevoir la gouvernance des contrats de manière à laisser de la place à la négociation.

Les facteurs clés de succès de ces négociations seront donc premièrement de connaître le terrain, et donc de disposer d’indicateurs permettant un comptage rigoureux des éléments dimensionnants ; deuxièmement d’identifier clairement les objectifs, les sources de gains, les quantifier et s’assurer qu’ils resteront mesurables à iso-volume tout au long du processus de renégociation ; et enfin la signature du nouveau contrat ne doit se faire qu’en pleine connaissance des gains attendus, mais aussi des nouvelles obligations de chaque partie, afin d’atteindre une situation gagnant-gagnant entre la DSI et l’infogérant.

[Article rédigé en collaboration avec Jean-Charles Prabonneau, Consultant]

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Alors que l’on estime le TCO d’un poste de travail classique à environ 1400 € par an (sur 4 ans), les perspectives d’économies peuvent sembler importantes. Qu’en est-il réellement ? Le BYOD est-il l’avenir de la réduction de coûts ?

Poste de travail BYOD sponsorisé : une équation à résoudre entre subvention, coûts d’infrastructure et support

Le calcul du TCO d’un poste de travail varie d’une entreprise à l’autre mais prend généralement en compte les coûts de matériel, d’infrastructures, de logiciels et de service (installation, support, etc.).

Assez logiquement, on pourrait considérer que le BYOD permet d’exclure les coûts de matériel, de certains logiciels et une partie des coûts liés au service. S’agit-il pour autant d’une formule magique ? Pas si sûr. La législation française impose en effet aux entreprises de fournir à leurs collaborateurs leur outil de travail… et dans le cas contraire, de leur donner les moyens de l’acquérir, par le biais d’une subvention leur permettant de s’équiper (achat d’un PC, d’une suite Office, d’un antivirus et d’un contrat de support). Les sociétés ayant fait cette expérience sont encore peu nombreuses – les chiffres qu’elles communiquent permettent néanmoins d’estimer cette subvention à environ 1600 € (lissé à environ 400 € / an).
Un coût de financement initial important est à prévoir si de nombreux collaborateurs « adhèrent » en même temps à une solution BYOD, la subvention devant être accordée au démarrage.

De la même manière en ce qui concerne les coûts logiciels, il convient d’être prudent dans les prévisions d’économie. Ainsi, certains logi­ciels gratuits pour une utilisation personnelle deviennent payants pour une utilisation professionnelle (antivirus par exemple). Certains éditeurs (tel Microsoft) permettent de renégocier le droit d’utilisation de leurs licences dans le cadre d’un poste BYOD. Dans tous les cas, les éditeurs risquent de faire évoluer les conditions d’utilisation de leurs logi­ciels afin de prendre en compte cette tendance et de préserver leur chiffre d’affaires et leur marge.

Enfin, au-delà même de l’aspect subvention,  l’analyse de la rentabilité écono­mique du poste BYOD nécessite d’étudier avec soin les questions d’infrastructure et de support. Ces deux éléments sont des variables clés permettant de définir a priori des scénarios favorables à la réalisation d’économies.

Deux problématiques liées aux infrastructures : accès sécurisé au SI et mise à disposition des services applicatifs.

• Il s’agit de mettre en œuvre des technologies permettant de donner un accès sécurisé depuis des postes non maîtrisés. Certaines de ces technologies peuvent être pré-existantes, au moins sur certains sites. Dans le cas contraire, leur mise en place peut impliquer des refontes en profondeur.
• Mettre à disposition des services applicatifs : les applications web sont intéressantes de ce point de vue car indépendantes du poste de travail, sous  réserve de leur compatibilité avec les navigateurs utilisés. Une autre piste est d’avoir recours à une solution d’infrastructure de type déport d’affichage (Citrix, VMware, Microsoft) qui permet d’utiliser tout type d’applications quel que soit le poste. Ce scénario est pertinent, mais complexe et coûteux à mettre en œuvre s’il n’a pas été mis en place au préalable pour d’autres besoins.

 Optimiser ses coûts de support en rendant l’utilisateur autonome

Le BYOD suppose un contrat tacite entre la DSI et l’utilisateur : celui-ci travaille avec des outils qu’il a choisis.En contrepartie, il se responsabilise quant à leur support. De ce fait, il est fortement conseillé de cibler en priorité des populations motivées et technophiles, à même d’être le plus autonomes possible. Il est également conseillé de proposer des outils self-service (connexion automatisée, changement de mot de passe, ) et  favoriser la collaboration entre les utilisateurs (par la création de communautés pouvant échanger sur leurs problèmes).

Une piste à explorer : le BYOD prestataires ?

Assez proche du précédent, ce scénario consiste à ne plus  fournir aux prestataires de postes de travail. Pas de subvention à verser dans ce cas là – c’est au propre employeur de ces derniers de fournir à ses collaborateurs des outils de travail adaptés. Au-delà de l’intérêt économique évident de prime abord, ce cas présente l’avantage de simplifier le traitement des questions juridiques. Le contrat établit avec le fournisseur permet de préciser ce point. On peut cependant apporter une nuance à cette balance en apparence très positive : il est envisageable que cela ait des répercussions sur le coût de la prestation.  

Si la promesse est alléchante, la réalité est comme souvent plus nuancée…

Dans la plupart des cas, des surcoûts apparaissent pour mettre à jour les infrastructures, pour financer tout ou partie des terminaux, pour définir le cadre juridique et assurer la conduite du changement. La diminution de coût est réelle seulement dans des contextes très favorables – modernité du SI et des applications, sécurité bien intégrée, appétence des utilisateurs – ou à travers la contractualisation avec des prestataires.

Surtout, quel que soit le contexte, il apparaît surtout que le BYOD nécessite une transformation importante, que la recherche de gains économiques ne saurait justifier à elle seule.

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Se baser sur une analyse exhaustive hors budget

Ne jamais faire référence au budget précédent. S’engager à construire le suivant autour des conclusions tirées de l’analyse. S’assurer de couvrir l’ensemble du périmètre et des fonctions adressées. Voici les partis pris de la méthodologie ZBB.

A l’inverse des processus traditionnels de construction d’un budget incrémental, les entreprises menant un programme ZBB s’attachent à l’analyse exhaustive de leurs coûts et besoins. Cette analyse de l’existant leur permet d’identifier les leviers qu’elles pourront mettre en place pour réduire leurs coûts.

Par la suite, la méthode consiste en l’élaboration de plans d’actions qui permettront d’implémenter ces leviers et de déterminer le ROI associé ainsi que leur date d’atterrissage.

Au sein de la DSI, le projet peut être mené auprès des études ainsi que des infrastructures. Alors que les infrastructures permettent d’optimiser les coûts de matériel et technologies (télécom, logiciels, data services…), côté études, on s’intéressera plus particulièrement aux activités, au parc applicatif et aux projets menés afin d’optimiser l’utilisation des ressources.

Anticiper les obstacles et difficultés liés à la méthode…

Le succès de la méthode ZBB reposant sur l’exhaustivité des données collectées, il en résulte une charge de travail importante à l’initialisation du programme, tant pour les équipes internes que pour l’équipe projet. Cette charge est fonction de la maturité des outils de remontée des informations utilisés mais aussi de la multiplicité des sources d’information. Cette phase comporte également un risque sur la validité des données fournies par les acteurs ainsi que sur la résistance au changement que peuvent opposer les opérationnels.

La phase d’identification et quantification des leviers induit deux contraintes majeures. L’investissement nécessaire pour implémenter les leviers doit être pris en compte ainsi que les adhérences et impacts de ces derniers sur les autres services.

Enfin, la phase d’élaboration des plans d’actions doit prendre en compte la complexité d’une mise en place simultanée de plusieurs leviers. Il s’agit aussi de s’assurer que les gains associés seront perçus dans un délai raisonnable aux vues des objectifs du programme d’optimisation.

…et savoir les déjouer…

Un tel projet nécessite un sponsorship important de la part du management pour donner la légitimité indispensable aux équipes qui collectent les données. Il est également important de réaliser ce type de projet en dehors de toute période de construction budgétaire et ainsi éviter la tendance naturelle des opérationnels de vouloir se raccrocher à l’existant.

Par ailleurs, une délimitation précise du périmètre et du niveau de détail souhaité permettra de cibler avec exactitude les informations recherchées et les outils à utiliser pour les collecter. Il est aussi important de déterminer le niveau de granularité souhaité afin de définir la charge des équipes mobilisées.

Enfin, la co-construction est essentielle pour impliquer les équipes ; l’expertise méthodologique combinée à la connaissance du contexte sont nécessaires pour mener à bien le projet. La co-construction permet, par ailleurs, d’éviter la résistance au changement et de faire des équipes internes les porteurs de leurs leviers et plans d’actions sur leur périmètre.

La promesse faite par la méthode ZBB : atteindre entre 10 et 30 % de gains récurrents. Elle assure la rationalisation des activités en identifiant et éliminant les éléments obsolètes et sources de pertes. Optimiser l’allocation des ressources en répondant aux besoins des métiers, une méthode qui fait sens.

[Article rédigé en collaboration avec Chloé Viseux, consultante]

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 Le report modal nécessite des investissements lourds

Le report modal nécessite des investissements lourds : extension de lignes métro, tramway, bus, parking relais, transport à la demande, etc. Et en attendant la prise de décision politique, les avis divergent, laissant les collectivités territoriales face à des arbitrages difficiles. Frédéric Cuvillier, ministre des transports, vient d’annoncer qu’un 3^ème appel à projets de transports en commun en site propre pour la province va intervenir. À contrario, des arbitrages pourraient avoir lieu sur les nouvelles lignes TGV. Bref, au niveau territorial, le flou décisionnel pousse à s’interroger sur le modèle économique auquel est soumis le transport.

Un système de financement à bout de souffle : quels leviers sur les recettes ?

Où trouver les financements ? Lors du débat « Quel financement durable pour la mobilité ? » au salon des « Transports Publics », Charles-Eric Lemaignen, vice-président du GART, a expliqué que « Le système de financement est aujourd’hui à bout de souffle ».

Michel Bleitrach, président de l’UTP, a de son côté rappelé que 20 % du total des dépenses pour le transport public sont couverts par les recettes, c’est-à-dire l’achat de billets par les clients voyageurs. Le reste relève des impôts – budget national et budget des collectivités autorités organisatrices des transports – et du versement transport (VT) – taxe payée par les entreprises pour participer au financement du transport local-.

Côté  institutions publiques, le versement transport mériterait peut-être une remise à plat, avec un versement  aux conseils généraux et aux conseils régionaux qui gèrent les TER.

Côté voyageur, la question se pose aussi. Car il va sans dire que le  prix qu’il paie  est aussi un levier d’action. Mais faut-il le baisser ou l’augmenter ? Là aussi les avis divergent. Alors que Claudio Lubatti, adjoint au Maire de Turin, explique que le prix du billet est passé de 1 € à 1,5 €, sans rejet de la part des turinois, Jean-Claude Gayssot, ancien ministre du transport et Vice-Président de la région Languedoc-Roussillon en charge du transport, explique quant à lui le succès de l’expérimentation récente du TER à 1 euro, et envisage une généralisation.  Tous se mettent au moins d’accord pour rejeter unanimement  la gratuité du transport : car dans l’opinion trop souvent, ce qui est gratuit n’a pas de valeur.

 Transport et dépenses publiques : think global !

Au-delà des arbitrages sur les recettes, un levier d’action plus innovant est la mise en cohérence des politiques publiques sur la mobilité.

L’étude « Coûts d’usage de l’automobile et des transports publics » publiée en mars 2012 par la FNAUT établit que le coût de la voiture par rapport au transport en commun est dans un rapport de 1 à 3 pour le particulier au bénéfice du transport en commun, et ce rapport va en augmentant. Si on cherche à adopter une vision d’ensemble sur le sujet du transport et de son financement, il faut casser la vision en silos : le transport en commun, le mode doux et la voiture sont à considérer dans un ensemble cohérent, en termes de mobilité et en termes de dépenses pour la collectivité et les particuliers.

Dans cette logique, pour réduire globalement les dépenses en matière de mobilité sur un territoire il est temps de mettre en cohérence les politiques publiques et de renforcer l’intermodalité entre les modes de transport en commun, la voiture et les modes doux.

Le SI, levier clé du report modal

Le report modal nécessite que chacun ait un moment de « passage à l’acte », moment où l’on constate que des solutions de mobilité combinées représentent une solution facile et agréable pour ses trajets personnels, qu’ils soient réguliers ou ponctuels. Le conducteur automobile ne « lâche » pas sa voiture tant qu’il n’est pas rassuré au moins au même niveau que pour la voiture sur son trajet : temps de parcours global, disponibilité des modes de transport qu’il va prendre, etc.

Le SI multimodal « sans couture » est ainsi au cœur du sujet :

• billettique multimodale : universalité d’accès et de paiement (transport en commun, parking voiture, vélo libre-service, etc.) ;
• services d’information voyageur multimodale : calcul d’itinéraires multimodal « voiture + transport en commun + mode doux », perturbations et changements d’itinéraires en temps réel, guidage porte à porte, etc.

Dans la course à la réduction des dépenses sur le transport public, l’adoption d’une vision d’ensemble de la mobilité urbaine et interurbaine fait apparaître des leviers d’actions que seule une maîtrise complète et transverse portée par la SI saura satisfaire.

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